咨询的“陷阱”：企业制造还是咨询公司制造？
德隆投入9000万巨资逐一请来世界著名咨询公司把脉之后，仍没有挽大厦之将倾，不得不让人重新反思咨询公司到底有多少斤两，有多大能量。
“咨询顾问是站在行业之外，审视企业自身和整个行业存在的问题。我们常说企业家要跳出来，才能看清自己，因此，咨询公司角度对企业来说是必要而且是不可替代的。”张先生在咨询业至少已经有5年多的从业经历了，接受《中国财富》的采访时，他是一家国内咨询公司的首席顾问，他坚信自己从事的职业是非常重要的行业，并且自己的每一个咨询项目，都至少对企业管理和经营能力起到了较为明显的作用。
但是，在一般企业管理者眼里，咨询业的面目早就没有这么光鲜了。据了解，2004年，中国咨询业市场增长开始回落，一些失败的咨询案例越来越被媒体津津乐道，特别是在德隆投入9000万巨资逐一请来世界著名咨询公司把脉之后，仍没有挽大厦之将倾，不得不让人重新反思咨询公司到底有多少斤两，有多大能量。
但是大多咨询从业人员却认为，很多咨询案例事实上是死在企业自身的“陷阱”，而不是咨询本身。
企业的“陷阱”
1998年，面临业绩滑坡的实达以300万巨资邀请了世界最著名的管理咨询公司麦肯锡进行营销流程重组，但是，项目仅仅执行不到半年便告流产。于是，“麦肯锡兵败实达”成了市场上“洋咨询水土不服”、“咨询无用论”的经典案例。
“事实并不是这样，”北京唯智行企业顾问公司总经理杨海波介绍说：“从麦肯锡为实达出具的咨询报告看，麦肯锡非常专业，变革方案也很符合实达的实际情况。但是，我们也必须注意到，就在麦肯锡为实达提供业务重组方案的时候，也正是实达高层的多事之秋。”
1998年前后，实达到底选择朱刚还是选择叶龙，还是个未知数。此时叶龙请来麦肯锡为实达进行业务诊断。1999年2月，实达在香港的业务出现纰漏，林则钦因走私遭到逮捕，实达蒙受了巨额经济处罚的损失。1999年4月，叶龙终于被选为新任董事长，在与朱刚之间的权力角逐中最终获胜。而此时，曾经全力支持推行麦肯锡重整计划的叶龙，态度随之180°转弯，不久便结束了麦肯锡实践，重新回到原来的管理轨道上。
“麦肯锡兵败实达的真正原因，至今仍旧没有人弄清楚。因此，将责任完全推给麦肯锡绝对不是客观的态度。”杨海波先生对《中国财富》记者表示。
“事实上，中国咨询业的发展很大程度上是不正常的。企业在请咨询公司进行诊断的时候，心态也不完全一样。”资深业界人士张先生透露：“有些企业请咨询公司进行战略诊断，本身就是为了高层权利斗争。”
这种权利斗争，便是咨询人所称的“企业的陷阱”，有这种“陷阱”的企业，一般咨询公司都尽量不去碰，以免败走麦城。
咨询公司的“陷阱”
但是，企业的认识与咨询公司从业人员恰恰相反，大多数企业认为咨询无用。
天津鸿海美术用品公司总经理邵益德向记者抱怨：“那些咨询顾问自以为是，缺乏经验，照本宣科，根本不能解决实际问题。”这位年产值上亿的美术用品公司的老总，拥有超前的经营意识，再加上企业生产的产品以出口为主，因而在去年聘请一家咨询公司进行企业流程重组，以期降低生产成本，拓展行业空间。
“由5个咨询顾问组成的团队进驻企业之后，仅仅进行了三天的访谈，开了一个研讨会。召开研讨会的那天，两位顾问还去了一趟北京，事后听说是去参加了别的企业委托的一个项目。”
五个顾问走马观花般在企业走了一圈，便返回上海，一周以后，一个咨询报告出笼了。其中的数据真假不说，连一些
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