浪潮再掀‘削藩‘浪 孙丕恕会成为柳传志吗？
实际上，这个一体化又回到了浪潮分权和集权的问题上。
正因为没有掌握好集权与分权的平衡，才导致了浪潮在1993年至1996年期间发展缓慢，在计算机经营方面落到了同行的后面。
“分权和集权永远是一个很难把握的事。统得过死，积极性不高；统得过松，容易各自为政。现在我们实行矩阵式管理，打破每位员工只能接受一位主管领导的传统观念，使一位员工可接受来自职能部门和事业部的两重领导，试图解决分权与集权的问题。” 经历过浪潮20年来分权和集权之痛的孙丕恕似乎对此找到了一些解决办法。
但是，从今天来看，问题仍然没有得到很好地解决。浪潮的三个分公司越做越大，形成了一个子强父弱的局面，尤其是北京分公司。这当然不是孙丕恕想要看到的局面，分权与集权的问题，看来在与分公司总经理之间并没有得到很好地解决。
孙丕恕一直在想着他的浪潮“One Face”，2001年至今并没有大规模的变动只是一种等待和酝酿。现在，在2004年年初的讨论、下半年对上海和山东市场平台的实验之后，孙丕恕开始了动作，这又是一次孙丕恕的铁腕整合。之前孙丕恕最耀眼一次铁腕整合，是2001年解决通软股权纷争。
通软股权纷争的时候，在孙丕恕的眼里，通软似乎就是个王虎多年经营的个人小集团，调换王虎就是为了一体化。那么，今天的北京浪潮等在孙丕恕的眼里，是不是又是那样的个人小集团呢？
铁腕
几年前，有浪潮的员工曾经对联系采访孙丕恕的记者说过：“浪潮就是孙总，孙总就是浪潮。”孙丕恕在一体化战略的执行手段上是强硬的，他的权力也是不容挑战的。在处理通软股权纷争之后，孙丕恕得到了一个“铁腕”的称号。
2001年，浪潮通软股权纠纷。为了绝对控股浪潮通软，孙丕恕先通过集团购买职工股及部份法人股，绝对控制了浪潮通软，然后给毫无准备的员工发了一封公开信，就免去了通软李波CEO和夏海宁COO/CFO的职务。
从那个时候起，很多人领略了孙丕恕的厉害，赠以"铁腕"，但同时也有人说孙丕恕处心积虑。
孙丕恕是B型血，他自己说这种血型的人比较果断。"我不是想三想四，听这个听那个的人。做还是不做，我会很快有个决断，决定要做就会坚决地做下去。"孙丕恕走路是一阵风，能跟上他节奏的人很少；说话是浓重的山东口音，而且大声，时而爽朗大笑，回音嗡嗡作响，孙丕恕的雷厉风行是出了名的。
除了雷厉风行和典型的山东大汉，孙丕恕也有着强硬和与众不同的个性。1997年1月，浪潮召集了山东的所有代理商，在济南与泰安之间一个监狱的招待所里举行了一次代理商大会。在这个会上，孙丕恕给代理商们打了一个比方，说浪潮今天在这里召开的会议是有价值的，“因为浪潮要解决的问题就是如何从过去的‘牢狱’中逃出来！”
很多人在担心这么一位雷厉风行的领导人，是不是常常不会把事情想得很周到。但从这次大规模的整合来看，如果不谈未来整合之后浪潮的成绩，仅仅只看整合进行中的现状，孙丕恕的表现应该算是优秀。这么大规模的一个整合，几乎是静悄悄地一枪打响，并且没有出现太多的混乱，已经难能可贵。
削藩
“同志们，我们就要进入最残酷的‘巷战’阶段了。”2004年12月29日，400多名浪潮中层以上领导齐聚山东济南浪潮总部开会，在会上，孙丕恕语调激昂地说。
为了此次整合，几个月前，孙丕恕亲自跑遍了全国各地，找到浪潮各子公司在当地办公处的负责人，单独谈话。几个月过去了，孙丕恕跑了全国也搞掂了全国各大区，再一次让我们看到孙丕恕行事的雷厉风行。
整合开始了，“三王”王恩东、王兴山和王柏华荣升集团高级副总裁，但集团高级副总裁是个什么样职位，谁都清楚。“三王”原先的一些职能权限，现在已经落
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