重整毕博 怎样对付华尔街分析师的‘势利眼‘
华尔街分析师的“势利眼”越来越严重了。2004年11月3日，毕博管理咨询公司（NYSE：BE，下文简称“毕博”）发布的公司第三季度财报显示：第三财务季度毕博全球营业收入仅为8.41亿美元，比二季度减少了4500万；其中占营业收入总额45％的公共事业部在北美的业务收入较二季度下降了8.4％，尽管金融和消费品单元获得了两位数的增长，但该季度北美的总收入仍有1.1％的降幅。消息一经传出，以数据说话的华尔街分析师，开始了“毕博可能沦为被收购目标”的揣摩。
仅仅一周过后，为毕博效力4年的原CEO兰道夫·布雷泽突然辞职。他的离去，又让多疑的华尔街对毕博发展多了些猜测。
对于接替布雷泽的麦克吉瑞而言，或许重中之重，是要平息这些猜测引起的内外不安。显然这不是个轻松的任务，即使毕博对他是一个再熟悉不过的公司，因为他曾在1996年－2000年担任原毕马威管理咨询（KPMG Consulting）联合CEO.于是在紧接的3个月内，合并公司业务部门，调整管理层，和华尔街的投资者沟通……，麦克吉瑞展开了他的“新政”。
“你们可以看到，目前华尔街对毕博的分析，其中正面的评价已经越来越多。”在访问了毕博全球18个办公室后，端坐在毕博中国区办公室内，麦克吉瑞感到些许轻松了。
布雷泽的无奈
无可质疑，布雷泽曾经是毕博最关键的人物，他深远地影响着毕博的战略决策和发展方向。
2000年4月，布雷泽全力推动的“独立法案”终告胜利，思科10亿美元的投资加速了毕马威咨询从会计审计业务中独立出来的进程。2001年5月，布雷泽通过裁员、财务核算等手段改善公司财务状况，协作毕马威咨询完成从合伙人制向上市公司制的转变。2002年5月开始，布雷泽更是气势如牛，短短几个月的时间，先后购并了原“五大”成员之一的安达信咨询在欧洲、亚太和拉丁美洲的业务，并保留了高比率的客户和员工。2002年10月，布雷泽为避免假帐丑闻的影响，创立新品牌毕博（BearingPoint），并成功地完成了在纽约证交所的上市。
第一个拐点发生在2003年8月，依据华尔街分析师的预期，毕博2003年第二季度的收入应在8.296亿美元以上，每股收益应达到15美分。但财务报告显示，毕博该季度仅收入7.8亿美元，每股收益更是只有4美分。在这个节点上，布雷泽冷静相对，在与华尔街分析师共同召开的电话会议上，他将原因总结为全球经济的低迷、价格战的残酷和审计公司的更换。对布雷泽个人的信心加之伊拉克大单的赢得，华尔街对毕博采取了宽容的态度，将不佳的业绩归结为“伊拉克项目还没有正式进入轨道”。
或许正是这种宽容造就了后面的错误。毕博在合并安达信咨询后，员工数增长了60％，成为世界最大的管理咨询公司之一，而它的收入规模和边际利润率却与此身份极不相称。毕博边际利润率低下的根源来自成本和流程。成本方面，第一由于毕博的咨询包含实施部分，单个项目要求的顾问数在同等条件下更多，以毕博中国为例，从2002年起员工的年增长率超过100％，目前已超过1000人。员工数目的增多带来了成本的增加；第二，毕博为适应本土化的需求成立的全球研发中心，运营成本较高；第三，管理费用缺乏有效控制。而在流程方面，问题只要存在于组织架构上。中间突出的一环是在各分公司总裁和CEO之间还有两个审批的中间层，这样的设置很大程度上延缓了反应速度，导致在激烈的咨询竞争中处于劣势。边际利润率与每股收益直接挂钩，而每股收益是投资者与分析师最为关心的财务指标。
毕博的第二重风险来自产业架构，依据2004年3季度的统计，公共事业部的收入占公司总收入的45％，这意味着一旦公共事业部发生风险，公司整体收入水平将遭受严重冲击。最近
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