管用的“德鲁克” 理解现代管理学之父的关键词
那国毅：德鲁克认为多元化只有两种情况能够成功，一是共同市场的多元化，一是共同技术的多元化。比如万向集团选择在汽车零配件领域进入不同的战线，甚至可以制造汽车，娃哈哈在饮料领域进入不同的阵线也是可能成功的。当然了，即便是共同市场和共同技术的多元化依然要强调创新性。所以，李东升问韦尔奇如何让汤姆逊公司赚钱？韦尔奇说他不知道答案，因为那家公司不赚钱所以才卖掉，事实上TCL收购了汤姆逊公司以后，虽然也是共同技术和共同市场的进入，但是TCL必须有创新的方法才可能成功。德鲁克说所有客户的选择都是理性的，没有非理性的客户，因此决策者选择进入战略时必须考虑这一问题。
《21世纪》：德鲁克实际上算是开放主义者，而当前的中国公司国际化的行为非常普遍，如何分析这一热潮？
那国毅：德鲁克认为，80％的国际间收购兼并都是失败的，毕竟这是两种文化的冲突，包括TCL公司和施耐德、汤姆逊、阿尔卡特之间的冲突都会存在的。科特勒也认为决策者不要试图通过兼并来购买市场份额，因为市场份额是需要亲自创造的。但是管理学是没有国界的，德鲁克认为百分之九十的管理理论是相通的，只有百分之十的因素是不相通的，比如行业和企业性质差异、文化差异等等。
邵明路：目前，中国公司国际化的动机很复杂，一是为了把活钱转移到海外，让它比较自由，这包括在三大岛屿上设立免税公司。还有的公司是为了先在海外占一个地方，先打破疆域的界限作为尝试。中国公司目前的国际化尤其活跃的是国际间的收购兼并，而且是希望通过收购兼并做大做强，这是不明智的选择。德鲁克认为决策者必须首先确认三个问题，第一个问题就是，他为什么要卖给你？然后是，你为什么要买？最后才是，你们的目的是否能融合？许多收购兼并的决策者首先考虑的是买到某项业务或者公司以后，到底能对收购者产生多少利好？而不去换个角度思考，收购者能对买来的业务产生多少利好？这是两种思维方法。后面的问题搞不清楚，国际间的兼并收购基本上注定失败。因此，联想应该首先搞清楚，它对IBM的PC业务能够贡献什么，而不是IBM的PC能对联想带来什么。
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