“旧话”重提之五：王文京跃进(3)

　　用友发行2500万股，募得8.8亿元，这使得用友净资产收益率从47%急剧下跌至不足6%，用友盈利增长的压力前所未有。王文京宣布，要彻底告别财务软件商的形象，全面扑向管理软件。用友的企图心从来没有这么张扬过，它称，要在2003年成为中国管理软件的领导厂商，在2010年之内进入全球软件业50强。

　　上完市，总经理郭新平跟王文京在一起讨论。一是觉得要对组织体系进行调整，以支持用友全面扩张的策略，二是，据郭新平说，是他自己向王文京主动提出来，看看有没有合适的人选，来接替他的位置，提升整个团队的管理水准和国际化水准，一手把用友财务软件做大的郭新平，感觉他已不是带着用友去冲杀的最佳人选——感觉比较好的是，他是带着用友11.5%的股份从总经理职位上退下来的，一说起“退”，他和王文京都比较能心安。

　　2001年，上市以后的短短几个月间，用友作了两次组织架构调整。

　　年中，按照事业部方式组织的独立业务部出现在用友的组织体系中，比如，把做烟草业研发、销售、服务的分出来捆在一起。到年底，正式按照产品、解决方案和目标客户不同，划分出NC事业部、U8事业部、分销与CRM事业部和新产品事业部，将年中的业务部门又分别整合到这些事业部里，每个事业部的技术平台、开发平台、客户的应用是相近的，在所有事业部下面有一个共同的销售与服务平台，在这个平台下面是全国四大区和企业大客户部、政府大客户部。据说，所有的调整是在一个星期之内完成的。

　　“这样，实际上加快了每类产品研发与市场的反应速度，另外，各事业部有自己产品的销售指标，为了让销售机构卖好自己的产品，各事业部会更积极地去做好服务、支持一线。”郭新平说。这套体系的另一个重要的目的是扶持新业务的生长。“比如说我们现在整个市场的销售体系都是为U8服务的，那么在这样一个大树下，如果不给新业务一个独立的空间，不把树与树之间的距离弄得稀疏一些，新业务像棵小草一样，见不到阳光，怎么能成长起来？”

　　2001年，用友第一次享受到频繁购并的快感，控股华表软件、通宝软件、建用友艾福斯合资公司、购买台湾中端制造软件技术，这一系列下来，不过花了用友怀中8个亿现金的八分之一左右。

　　现在，最让用友人津津乐道的就是他们的两条管理软件产品线：走高端、与SAP等抢单子的NC，以及2001年为用友业绩带来50%以上高增长的中端产品U8。

　　产品线借助购并不断丰富、延伸，成为王文京2001年仅次于上市的第二件爽心之事。他愉快地回忆起那个让他放松的夜晚。在2002年2月举办的全国合作伙伴大会上，王文京喝了很多酒。“我喝酒很容易醉的，很容易喝到那个‘点’。”代理商们纷纷向王文京敬酒，王文京也很开怀，来者不拒。“因为我们去年在产品线这一块的组织上非常有利，ERP市场机会特别好，大家看到这样一个机会，都很兴奋，很有信心，所以喝酒多一些，说话多一些。”

　　为了配合产品，用友在2001年又加强了服务实施能力建设，在华东(上海)、西部(成都)、华南(深圳)、北方(北京)建立了四个大区级的实施机构，引进、培养了260个实施顾问队伍，服务体系再往下走，还有分公司、合作伙伴。

　　年中，在一次会议上，王文京经人介绍认识了时任Broad vision亚太及日本区总裁的何经华。何经华曾任Oracle台湾分公司总经理。曾被视作“头号业务员”的何，擅长的是国际营销管理，据说，他在台湾科技界是“名嘴”，一年平均要作150场演讲！他对自己的要求是一上台去就能使员工心跳加速、士气高涨。

　　何的经历和特长，可能首先让王

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