激情就是一切：一千个领导者，就有一千种激情
跟着一个有激情的领导，不但意味着有美好的现在，而且还意味着有美好的将来，因为激情让职业经理人做事更有经验，更有活力。因为生命的本质就是趋利避害。
让激情与效率同行
“经验让我做事有底气，让我更有激情。”微软公司创始人比尔·盖茨非常强调：“激情不但能激发120%的潜能，而且对优秀职业经理人来说，衡量他是不是把这个企业做好，一个很重要的指标是，他是不是能把员工的潜能发挥出来，而且不只是100%，而是120%调动起来。
激情是微软的企业文化的核心，因为有了激情，才可以把你做成120%。你的企业文化是什么，以人为本也好，科技创新也好，但都不是从管理学的角度，管理学的角度应是激发人的潜能。激发人的潜能的本质，应该是激发你的激情。在内部管理当中，我通过理性的管理模式，或者通过规范的业务模式，这是纵轴，加上横轴，也就是企业文化，是激情。这两个我合起来用。光有规范你只能达到一个面，如果把规范同激情相加，这个面就最大了。
落实到做法上，我划一个圈子，就是给你指一个方向，你别绕过圈子，绕过圈子就是你的不对，但圈子里面的，你怎么做就是你的事情了，你可以超强发挥，我是通过监督机制来规范你。不然，我只是整天喊，你是感受不到实际效果的，也没有力量的。所以说，激情与机制是映射的过程，相互支撑的。
对于一个部门来说，不需要一个人来创导一种文化。如果在一个亚洲区，我是市场部的总监，我来倡导一种激情的文化，我是推不下去的，我也不会来推，因为周围的人没有激情，我有激情，火烧起来，周围的人会拿水来浇的。所以我不会鼓励一个部门的经理来倡导一种激情的文化，必须是一个企业真正的领导者，才有可能把这个激情给做起来。但部门经理对激情的推动起很大的作用，如果周围的人都很有激情的话，他可以通过自己把他所在部门的员工的激情提高到一个更高的高度。
让传递给团队的激情，落实到行动上去，变得实用，是很多领导人难解的问题。事实上，在这个问题上，领导者考虑最多的是结合公司的机制与远景。
一种通行的做法是，根据公司实际需要，领导者必须要有远见，并要不断为团队指出方向，在这条路上团队成员尽可以发挥。
在这点上，林顿·约翰逊深有体会。前不久，微软（德国）在公司内部成立了一个新的部门。林顿·约翰逊感到伤感的是，与周围部门相比，这个部门的激情缺乏，行动无力，因为他们认为微软有主流的业务部门，他们只是配角。
林顿·约翰逊就把他们请到他的办公室，从三方面与他们进行面对面交谈。首先批评自己。他认为自己没有把他们定位好，也没有时间跟他们探讨这个问题；然后提出要跟他们一起解决问题，“我把你们的顾虑全部消除掉，让你们重新起跑，起跑时，我要告诉你们，你们的方向在哪，而且这个方向是你们可以达到的”，最后林顿·约翰逊给他们打气，让他们有成就感。“如果做成功了，这不仅是你们的成功，而且会带来或者改变整个微软（德国）新的业务模式。”同时他承诺，如果你们在工作中，碰到任何问题，他将成为他们最有力的支持者。如今这支团队正兴奋地全身投入他们的工作。
对于激情，约翰·钱伯斯的经验是不停的影响，“就像煲汤一样，慢慢熬，最后把你熬得激情的香味很浓，你的行为就会发生改变”。
在约翰·钱伯斯印象中，他团队当中的研发副总安德鲁·杰克逊，个性非常强，在看一些问题的时候有强烈的个人色彩，也是一针见血。当然对这种性格，了解他的人就比较好接受，不了解他的人就觉得他这个人特别冲。针对这种情况，约翰·钱伯斯就不断地利用自己做事的激情感化他，指出个性没有好坏之分，不能因为某个人有个性就否定他。但建
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