“制造冲突”杀出新天地
案例
雅虎公司成立于1994年，它向消费者提供一项非常聪明的服务——在互联网上进行搜索工作。1999年，它已成为因特网上最知名的品牌之一了，拥有全球1.85亿用户。公司的市场价值为1340亿美元。
但是，由于网络公司股票泡沫的破裂以及继之而来的经济不景气使雅虎受到了重创。2001年春季，它的股票价值比峰值时下降了92％，广告销售额也在大幅度跌落。公司虽然依然拥有重要的品牌形象——产品好用、服务优质以及可以盈利的记录。不过，现在每个人都看到了公司面对的最关键问题：雅虎太脱离外部世界了，它缺乏功能正常的冲突。
雅虎面对的问题是，管理者和员工相处得太融洽了。这种氛围直接是由公司的CEO蒂姆·库格（Tim Koogle）造成的。雅虎公司的整个心态是没有冲突的环境。这使得新思维难以向上层渗透，企业中的不同意见降到最小程度。公司起步时就是一个近亲繁殖的董事会——由一个圈内人和圈内人朋友组成的小团体。董事会中没有人敢于或想到对公司的实践活动提出质疑和挑战。圈内人这种极端封闭的状态，也使公司很难吸引或留住有经验的管理者。当人们发现自己很难渗入公司的内在核心层时，很多人选择了离开。雅虎的欧洲和亚洲高层人员以及很多中层管理者都离职了，他们主要抱怨是，高层管理团队并不授权给他们该公司“超然于外界”的心态，严重打击了那些在权利核心圈外但有才干的员工的积极性。
2001年3月，当雅虎宣布要寻找一名新首席执行官来接替库格时，它迈出了第一步，要改变这种回避冲突的氛围。
那么，到底什么是冲突，冲突又有那些类型，它又是怎样来影响企业的绩效的呢？
冲突（Conflict）
传统观点（traditional view）
冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的、消极的，它常常与暴乱、破坏和非理性同时使用，以强化其消极意义。在这里，冲突是有害的，是应该避免的。在20世纪30年代和40年代，这种传统的观点与在群体行为方面占优势的态度相吻合。人们认为冲突是功能失调的结果，导致冲突的原因来自于沟通不良、人们之间缺乏坦诚和信任、管理者对员工的需要和报酬缺乏等。
人际关系观点（human relations view），人际关系的观点认为，对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，人际关系学派提倡接纳冲突。这些支持者们认为冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系观点在冲突理论中占据统治地位。
相互作用的观点（interactionist view），传统观点避免冲突，人际关系观点接纳冲突，而相互作用的观点则鼓励冲突。该理论认为，融合、和平、安宁的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新的反应迟钝。这一观点的贡献在于，它鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。
从相互作用的观点可以看出，认为冲突都是好的或都是坏的看法依然不合适也不够成熟。冲突是好是坏取决于冲突的类型。
类型
我们通常把支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效的冲突称为功能正常的、具有建设性的冲突，把阻碍群体绩效的冲突称为功能失调的、具有破坏性的冲突。具体来讲，冲突包括三种类型：任务冲突、关系冲突和过程冲突。
任务冲突（Task conflict）与工作的内容和目标有关，关系冲突（Relationship conflict）着重于人际间的关系，过程冲突（Process conflict）指向工作如何完成。由于关系冲突中表现为人与人之间敌对、不和与摩擦，所以，关系冲突大部分是功能失调的。而低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突往往可以
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