中国企业为何身陷危机管理深渊
时间:2007年04月11日 作者:向东 点击:
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比尔·盖茨面对企业发展危机，挂在嘴边的一句话就是“微软离破产永远只有180天”。连微软都这么慎重对待企业危机，还有什么企业能躲过危机的威胁呢
中国企业危机扫描
哈佛大学知名管理学者萨尔（DonaldSull）表示，企业的盛极而衰有许多指标可供检视，例如企业开始盖大楼、企业领导者开始上财经杂志封面、企业领导者开始为自己著书立传等，都可能是企业领导者陷入不自知的危机的开始。
近年来，中国企业危机发生的频率似乎越来越高，托普、中航油等危机事件一件接一件发生，这些企业几乎都有一个共性：曾经一度超高速成长，增长速度都远远高于其他同类企业，在遇到危机之后则迅速衰退甚至快速倒闭。
企业的持续经营危机来源于财务质地、经营质量和治理效能三个关键因素。任何企业的持续经营都是财务质地、经营质量和治理效能共同作用的结果。经营质量和治理效能决定持续经营危机的演化趋势。财务失调只是危机产生的导火索，只要经营质量好、公司治理完善，财务失调产生的危机较易转危为安；而经营质量和治理效能则是影响危机恶化与否的深层原因。
导致这些企业深陷危机的深层原因都有一个共同点：产品缺乏核心竞争力，公司本身成长模式存在陷阱，一旦遇到外部环境的不利变化，便很容易陷入无力回天的危机境地。
所谓产品缺乏核心竞争力，就是对客户来说，有其他产品可替代，对竞争对手来说，很容易模仿。这些企业的高速成长模式则有两种，渠道广告驱动型和资本运作驱动型。渠道广告驱动型的陷阱是：在产品缺乏核心竞争力的情况下，一旦发生质量、信誉等事件，无论细节情况如何，都可能受到消费者规避，从而丧失市场。资本运作驱动型也存在陷阱：由于融资是其中一个主要环节。在中国，由于融资渠道不畅，企业大规模融资方式特别是民营企业往往涉及灰色领域，包括股票融资、国债投机、地下融资，一方面涉及违法陷阱，另一方面成本高昂，在这种情况下用短融长投的手段进行产业经营和金融运作，产业经营收益肯定低于融资成本，当宏观环境发生紧缩，危机发生几乎是必然，这就是德隆的典型情况，再加上它的急速多元化（177个下属公司，22万员工），尽管号称“具有完美的公司治理结构”，也难逃倾覆的命运。
这些危机企业，当初除了应该改变老总拍脑袋决策方式、建立规范的公司管理流程以外，还应该完善危机管理机制，即使仅有后者，也能大大减轻甚至完全避免危机损失。
危机的发生往往是有征兆的，以下这些征兆值得公司股东及投资者重视，也包含经营者应该注意的信号：
征兆一：短时间频换管理层和会计师，意味着公司可能已经出现危机。
征兆二：公司的边际利润与同行相比，表现过分突出，而其技术水平并无实质优势，则意味着公司的运作可能隐含重大危机。
征兆三：公司被银行追讨欠款，或配股集资款项不翼而飞，都是企业出现问题的明显征兆。
征兆四：公司产品未获公共部门认可，或与有关规则相抵触。
征兆五：利润结构中，主营收益比例明显减少，投资收益比例明显扩大。
征兆六：交易异动，包括成交量异常放大、股价无故暴涨暴跌。
征兆七：夸大营业额。
征兆八：公司盖大楼。
征兆九：公司业务快速多元化。
征兆十：公司财务亏损。
危机事件的处理
危机管理是一个相对新兴的管理领域。一般来说，主动的危机管理活动包括：预测潜在危机，计划如何应付。一个简单的例子是，如果你的电脑系统完全瘫痪，该怎样恢复。理想情况下，组织机构在危机爆发前都拥有时间和资源完成危机管理计划。而在危机发生后的危机管理，则包括确定危机的性质、阻止和减轻损失以及从危机中复原。危机管理通常要极其关注公共关系，以挽回在公众形象中的损失，让利益相关人确信情况正在恢复中。
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