CRM魔三角：价值创造的神秘力量
时间:2007年04月11日 作者:贺澄君 点击:
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sidelink" href="http://www.em-cn.com" target="_blank">营销（Marketing）、服务（Service）、销售（Sales）三种业务类型，不同的企业对此有不同的业务管理模式和业务处理流程，甚至不一样的需求次序。此外，不同的CRM产品对此也有不同的功能表现及其应用。因此，顶点“E”不但要通过业务运行满足客户的需求，让客户满意，而且要获得最原始、最有价值以及最可靠的客户信息。
“AV”边表示，企业通过管理的手段，使基于客户分析结果产生最佳的客户价值创造方案；“VE”边意味着企业的一切业务行为都是基于客户价值创造的意图，并通过企业文化得以落实；“EA”边则代表，通过组织的方式保证用于客户分析的原始数据来自持续的实际业务运行结果。三个顶点和三条边概括了CRM系统的全部内容及其关系，构成有机的整体。“魔三角”的边呈顺时针的方向，体现了客户价值创造体系中的逻辑关系。
CRM“魔三角”正如三角形自身的特性一样，是自成一套的稳固的客户关系管理体系。它是CRM实践的重要理论基础，也是一种实施CRM的重要方法。
特别强调的是，CRM“魔三角”的各顶点、各边都始终围绕着这个三角形的“重心”——客户关系战略来运作。
企业CRM“综合症”
说到这里，可能有些企业要开始对号入座了。作为在国内率先实施CRM的企业，究竟缺的是哪个“角”和哪条“边”？作为准备要实施CRM的企业，应该先上哪个“角”和哪条“边”呢？其实，长期以来众多企业一直都在考虑着类似的问题，不妨我们先来看看几个发生在大家周围的实例。
实例A
企业A几年前就建立了一个几百个座席规模的客户服务中心，直接为客户提供咨询、查询和投诉服务。此外，该企业还运用了SAS系统对客户的业务行为进行分析。但是，这两套系统的数据系统各自独立，造成了以下窘境：客服系统建成后，虽然在客户咨询方面发挥了不小的作用，但在客户投诉处理方面，由于相关服务信息有限，以及部门壁垒、处理流程效率低下等原因，客户满意度较低，甚至在企业内部还在悄悄地议论着客户服务中心到底是成本中心还是利润中心的话题。此外，SAS分析系统由于数据源始终不能很好地解决，其分析行为的可持续性和分析结果的准确性是不言自明的，同时，由于业务处理过程中的内部协调问题，使其分析结果的应用一直保持在最低的水平上。
实例B
企业B是一家制造企业，应该说这些年企业在CRM方面下了剂“猛药”，除了客户服务中心以外，还实施了其他多项CRM模块，包括电子商务、维修备件管理、市场推广活动管理等。这些系统之间自成体系，用“鸡犬相闻，老死不相往来”来形容也为之不过，系统功能和信息始终无法在统一的业务模式下实现共享。应该说，该企业拥有了为数不少的CRM功能，也解决了一些单一业务需要，但是它无法解决CRM的最终效益问题。
实例C
企业C经营着运输业务，两年前上了一套CRM软件，实施SFA（销售力量自动化）。在系统运营期间，关于坚持还是放弃，企业经历了多次反复。两年后的今天，虽然该系统仍然在用，但已不是当初设计时所追求的目标，最大的问题在于输入系统的数据的准确性和可靠性。
这样的例子还可以举出许多，但我们认为已经足以说明问题，通过分析可以发现，一些企业似乎已经得了一种叫“CRM综合症”的怪病，其主要症状表现为：
* CRM系统的实施建立在不甚合理的业务模式下，也就是说用良好的CRM技术支撑了一个“没有前途”的业务管理体系；
* 业务流程没有得到事先的优化，在这种情况下，CRM系统的实施只是加速了企业的“内耗”，部门壁垒依然存在；
* 系统信息不能共享从而限制了CRM功能，不能确保保证各种业务及时、正确地完成；
* “擅自”实施的CRM项目，难以反映企业的CRM战略意图；
* 尽管CRM已经实施，但员工对CRM应用的热情并不高，甚至有抵触情绪；
* CRM系统普遍存在效率不高、目标实现的困难，最终导致企业对CRM实施的不正确认
“AV”边表示，企业通过管理的手段，使基于客户分析结果产生最佳的客户价值创造方案；“VE”边意味着企业的一切业务行为都是基于客户价值创造的意图，并通过企业文化得以落实；“EA”边则代表，通过组织的方式保证用于客户分析的原始数据来自持续的实际业务运行结果。三个顶点和三条边概括了CRM系统的全部内容及其关系，构成有机的整体。“魔三角”的边呈顺时针的方向，体现了客户价值创造体系中的逻辑关系。
CRM“魔三角”正如三角形自身的特性一样，是自成一套的稳固的客户关系管理体系。它是CRM实践的重要理论基础，也是一种实施CRM的重要方法。
特别强调的是，CRM“魔三角”的各顶点、各边都始终围绕着这个三角形的“重心”——客户关系战略来运作。
企业CRM“综合症”
说到这里，可能有些企业要开始对号入座了。作为在国内率先实施CRM的企业，究竟缺的是哪个“角”和哪条“边”？作为准备要实施CRM的企业，应该先上哪个“角”和哪条“边”呢？其实，长期以来众多企业一直都在考虑着类似的问题，不妨我们先来看看几个发生在大家周围的实例。
实例A
企业A几年前就建立了一个几百个座席规模的客户服务中心，直接为客户提供咨询、查询和投诉服务。此外，该企业还运用了SAS系统对客户的业务行为进行分析。但是，这两套系统的数据系统各自独立，造成了以下窘境：客服系统建成后，虽然在客户咨询方面发挥了不小的作用，但在客户投诉处理方面，由于相关服务信息有限，以及部门壁垒、处理流程效率低下等原因，客户满意度较低，甚至在企业内部还在悄悄地议论着客户服务中心到底是成本中心还是利润中心的话题。此外，SAS分析系统由于数据源始终不能很好地解决，其分析行为的可持续性和分析结果的准确性是不言自明的，同时，由于业务处理过程中的内部协调问题，使其分析结果的应用一直保持在最低的水平上。
实例B
企业B是一家制造企业，应该说这些年企业在CRM方面下了剂“猛药”，除了客户服务中心以外，还实施了其他多项CRM模块，包括电子商务、维修备件管理、市场推广活动管理等。这些系统之间自成体系，用“鸡犬相闻，老死不相往来”来形容也为之不过，系统功能和信息始终无法在统一的业务模式下实现共享。应该说，该企业拥有了为数不少的CRM功能，也解决了一些单一业务需要，但是它无法解决CRM的最终效益问题。
实例C
企业C经营着运输业务，两年前上了一套CRM软件，实施SFA（销售力量自动化）。在系统运营期间，关于坚持还是放弃，企业经历了多次反复。两年后的今天，虽然该系统仍然在用，但已不是当初设计时所追求的目标，最大的问题在于输入系统的数据的准确性和可靠性。
这样的例子还可以举出许多，但我们认为已经足以说明问题，通过分析可以发现，一些企业似乎已经得了一种叫“CRM综合症”的怪病，其主要症状表现为：
* CRM系统的实施建立在不甚合理的业务模式下，也就是说用良好的CRM技术支撑了一个“没有前途”的业务管理体系；
* 业务流程没有得到事先的优化，在这种情况下，CRM系统的实施只是加速了企业的“内耗”，部门壁垒依然存在；
* 系统信息不能共享从而限制了CRM功能，不能确保保证各种业务及时、正确地完成；
* “擅自”实施的CRM项目，难以反映企业的CRM战略意图；
* 尽管CRM已经实施，但员工对CRM应用的热情并不高，甚至有抵触情绪；
* CRM系统普遍存在效率不高、目标实现的困难，最终导致企业对CRM实施的不正确认
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