M品牌销售团队管理方案

1 需要实施配额管理的产品规格由SLT确定，一供应量只能满足需求的80%以下时就要实施配额管理；
2 配额管理以周为单位，每个星期公布一次；
3 配额可以分配至大区，区域，甚至客户，由SLT根据情况而定；
4 每个星期五下4:00，仓管员将实施配额管理产品的库存报给SSG，然后SSG扣减掉当日订单量，得出下周可支配产品总数量；
5 SSG将实际库存加上下周生产量得出下周可支配产品总数量；
6 SSG根据SLT安排分配比例，制定配额表；
7 SSG将配额在下班前通知有关FSF经理；
8 SSG在处理订单时，需要对各区域的订单进行配额检查，削减掉超额所下的订单；
9 SSG在每周四以后检查各区域配额产品下单情况，如有区域配额未完成，在同其确认后，可以将配额转给其他区域；

一 POP管理制度概述
POP是指所有的助用品，包括海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手册等辅助销售的物品。
POP是销售部的重要资源，如果不能有效管理将造成巨大浪费。POP管理制度即是将POP实施定点，定量管理，并在配额管理的基础上适当灵活处理。所谓定点、定量管理，即是将各种POP按照每一个客户的销售情况，分配至每个客户确定数量的配额。

二 POP管理制度运作细则
1 SLT讲座确定POP制作的种类和总数量，并交付市场部具体设计和制作；
2 市场部在POP制作完成并交付储运部后，及时通知SLT；
3 SLT根据客户销量和区域重要程度，将POP的数量分配方案提供给SSG；
4 SSG根据SST提供的分配方案，制作POP分配表（OSB-010）,并通知CSR和FSF经理；
5 CSR在每个客户最近一次定货时，将POP发运单联同送货单一起交付储运部，并在“POP分配表（OSB-010）上做好发运记录”；
6 储运部在收到销售部POP发运单后，随同订货一起发运；
7 如销售部认为有必要，可要求储运部每周提供POP库存记录。

OSB。系统涉及到销售部，财务部，储运部三具部门的紧密合作，因此有关的客户信息必须完备而且及时更新，并且为三个部门所共享。
整个客户信息的维护工作由SSG每月定期更新，在一个月之内如有信息变化，必须及时通知财务部和储运部。

客户信用等级一览表 客户储运信息一览表

1 客户信用等级一览表：
包括原有客户和新增客户最新的信用额和回款期
2 客户储运信息一览表：
包括原有客户和新增客户最新的仓库地址，联系电话，指定托运站等。

所有客户的退货遵循以下四个原则：
1 区域经理或分销商经理先申请，SLT分管经理批准后方可退货；
2 退货的总金额不得超过该客户年汇款额的5%；
3 退货的运费由客户支付；
4 每个客户一年最多只能有两次退货，一次是春季，一次是秋季。

所有客户的退货遵循以下程序：
1 区域经理或分销商经理填写退货申请，注明退货原因和退货数量及金额；
2 CSR核对单价，数量及金额，然后交SLT分管经理签名；
3 CSR通知客户退货；
4 仓管员收到实际退货后，填写冲减红单，并交给CSR；
5 CSR核对冲减红单之单价，数量和金额是否准确无误；
6 CSR将红单传真至客户，以明确实收退货数量和金额；
7 CSR留下冲减红单的一联备案，亲交一联至财务部；
8 CSR和财务部同时冲减客户应收款。

OSB系统是公司生意赖以正常运转的基础，涉及多个部门协同运作。

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