以加入WTO为契机，促进中小企业的更大发展
一是企业对成长准备不足。许多小企业在没有充分做好各项准备工作的情况下，匆忙开业，结果被开业后面临的各种困难所击垮。在失败的中小企业中，主要原因之一是企业家本人素质欠缺、经验与能力不足。
二是企业成长没有伴随相应的组织调整与变革。在通常情况下，小型企业的优势在于其管理的简便性，企业家个人的作用十分突出。随着企业的成长，小型企业逐步变成了一个中型企业，组织规模及业务量扩大了，单靠企业家个人难以应付企业面对的各项事务，必须建立相应的管理队伍，分享企业管理的权限及责任。但是，如果小企业规模扩张太快而又无法建立一个委托责任与集中控制的“双重组织结构”，该企业将丧失优势及竞争力。
三是企业成长中的管理“失控”。中小企业规模扩大以后，企业创办人面临的一大难题是集权过度而没能建立有效的分权管理制度，另一个难题则是由于分权失当导致决策与管理失控，同样使企业难以按照创业者的意志健康发展。企业规模做大以后，原来的企业管理班子可能已经不胜任新的工作，但是调整起来很困难，因为并不是所有善于指导的人，都能够根据需要完成好各项管理任务。大多数小企业由于自身规模及经验方面的限制，往往不能通过专门的咨询机构寻找合适的人选。在寻找到高层管理队伍之后，需要对他们进行授权。但是如果授权过度而没有建立相应的责任约束机制，容易出现管理失控的问题。能否协调好高层管理队伍与创业者的关系，对企业发展至关重要。高层管理队伍获得授权后，一方面要做好自己权限内的决策，另一方面也要对下级做授权决策。否则，随着时间的推移与规模的扩大，内部组织之间就会变得越来越缺乏协调，企业的经营业绩日趋下降，比如生产率与利润下降，市场萎缩，内部不团结局面加重。这是许多企业在成长时都容易出现的问题，即如何控制企业高层管理队伍的高昂代理成本（agency cost）问题。因为随着经营者权力及自由度的增大，所有权的控制力大大下降，高层管理者也往往失去控制，部门之间狭隘观念膨胀，企业的整体发展目标受到冲击。
四是多元化经营的误区。企业在成长过程中，面临着利用规模经济（scale economy）还是范围经济(scope economy)的选择。由于市场空间的限制，规模经营总是有一定限度的，特别是在激烈竞争的开放市场体系中。相反，利用企业的核心技术、骨干产品及企业品牌获得的市场知名度，发展一些相关产品甚至进入相关产业，即从单一产品经营转变为多元化经营，是许多企业在成长过程中的客观选择。开展多元化经营的好处众多。比如可以利用范围经济与合成效应，因为在同一企业经营的不同产品之间具有技术互补性质，可以使企业的资源相互借鉴与相互促进，并节约诸如广告费用等方面的支出，实现更大的经济效益；可以在企业内部形成内部市场，节约从市场购买配件的市场交易成本；可以减少风险，为企业的进一步发展创造新的成长空间。但是，开展多元化经营往往也是充满风险的选择。中小企业本身并没有过多的资本、人力及技术优势，如果在成长到一定阶段而盲目地认为有足够的实力开展多元化经营，往往会削弱企业主导产品的经营力量，降低企业的核心竞争力。企业开展多元化经营的另一种风险是在合并与兼并过程中的规模扩大，并不一定带来企业效益的提高。
五是企业成长中的“组织病”。中小企业相对于大企业在于其经营机制灵活、对市场反应敏捷，大企业则容易出现“大企业病”，影响了其敏捷反应能力。中小企业的成长意味着要逐步在企业建立科层制的机构与管理方式。当企业规模过大时，内部各个不同单位、不同级别的下级组织相互之间的利益冲突将日益明显。这是企业组织扩大后必须付出的管理成本。企业规模越大，管理层次越多，企业管理的成本越高，这是中小企业在扩大组织规模时必须重视的一个问题。否则，快速成长为大企业的中小企业
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。