烟台华联新村行销策划案例
时间:2007年04月07日 作者:Fname 点击:
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价格参照。
★户型问题。华联新村户型结构是整个楼盘的闪光点，但也并非具有绝对优势，因为烟台地产界喜好“抄袭”及跟进，而且反映速度奇快，以户型为主力卖点，首先要考虑其他开发商的跟进速度，否则，还没等销售进入高潮，只怕烟台住宅市场上类似户型的新楼盘已到处都是这并非耸人听闻，像这种恶劣的竞争态势在烟台市场上形成的负面教材可以说是比比皆是！另外，华联新村项目多户型结构虽然能够满足不同消费群体购买需求，但同时也带来了多文化的需求群体。这种多结构、多文化、多水准需求组合，势必带来实际销售中的沟通困难，诉求定位困难等。
★物业管理。根据华联新村的前期规划，其社区环境及物业管理可能是烟台一流的，但由于前期烟台市销售的房产，交付使用后发展商往往都没有兑现其在物业管理方面的承诺，致使市民普遍认为所谓的物业管理只是发展商为销售房产而“玩”的一种手段，不肯当真。同时，目前烟台市已入住的住宅小区物业管理及社区环境缺乏可参照标准，致使消费者对开发商的物业管理承诺，物业管理收取费用存在偏见，这种偏见及不信任，很有可能造成烟台市民对华联新村物业管理的承诺产生定向推论，造成沟通障碍。因而，以物业作为华联新村的主力卖点，在烟台市这一特定的市场上很难实现。
二 价格是不能变的
★在最后企划向华联提交了市场调研报告之后，集团高层领导对其进行了认真的研究，并按照调研报告所指出的部分问题迅速进行了项目调整和改造。但对定价问题，出于集团整体战略的考虑，无法进行调整。并且明确表态：对项目的操作难度，集团非常明了，这也正是聘用专业“外脑”的原因所在，并认为最后企划在胶东房产销售的过程中曾有过完成“不可能完成的任务”，并创下房产最高价纪录的经验（指“南大街购物城商铺销售个案”），所以，集团对销售前景有信心。
为了给最后企划的工作创造便利，集团高层领导将其房地产部门的大部分行改管理权利下放给最后企划，甚至包括决策权、人事权等等。令最后企划从单纯的策划角色转变为代理决策者。
★对项目操作的需求，集团房产部确定了本次策划的销售目标：一季度销售率30％，二季度销售率60％，四季度未，达到房产总量的85％。
三 调查和练兵
★虽然集团领导的信任给了最后企划极大的支持，但客观上的困难毕竟还是存在的。为了完成这次“不可能完成的任务”，最后企划在目标消费群体锁定的基础上，按消费群体可能的资产状况进行了细分。并以20万元以上、50万元以上、80万元以上、100万元以上的资产总额，结合烟台本土特点，对消费者的行为进行了详细的调查，调查内容涉及其消费心态，消费方式、甚至于其经常出入的场所、家庭组成成分等等。在调查的基础上，企划人员对其住宅消费的方式、行为、以及可能在销售现场提出的问题、消费决策的周期进行了详细的研究、最后归纳总结出10万余字的《目标消费群体分析报告》。
★报告内容非常详细，其中首次利用认知科学中的虚拟化方式模拟了每一类消费群体的行为模式及心理模式。按照研究结果，几乎可以准确地虚拟出某一类群体每天24小时的活动范围及活动内容。再加上对其本土文化的详细研究，能让人让人更清楚地了解到每一类消费群体在购房过程中信息来源的方式、对信息反映的方式、以及可能采取的行动。
比如，以细分后的市场为单位，模拟了每一类消费群体在销售现场可能提出的问题，及对售楼小姐的解说可能产生的反应，并在此基础上对售楼小姐进行了系统的培训。尽管所有的售楼小姐均无楼房销售的经历，培训期也只有短短两周，但后来在售楼现场的成交率却高达30％。其中的原因非常简单，虽然前来现场的消费者心态各异，但最终提出的问题和反应几乎都没有逃脱虚拟的问题，而且售楼小姐根据调查中对消费者所提问题与其类型的对应虚拟，亦能很快判断出消费者的心态和行为模式，做出准确的反应，快速促成其成交。这次调查结果的精确性及实用性由此可见一斑！
★然而，令最后企划苦恼的是：不知道究竟用什么卖点才能将他们吸引到销售现场来。正如前面所述，前期的市场调
★户型问题。华联新村户型结构是整个楼盘的闪光点，但也并非具有绝对优势，因为烟台地产界喜好“抄袭”及跟进，而且反映速度奇快，以户型为主力卖点，首先要考虑其他开发商的跟进速度，否则，还没等销售进入高潮，只怕烟台住宅市场上类似户型的新楼盘已到处都是这并非耸人听闻，像这种恶劣的竞争态势在烟台市场上形成的负面教材可以说是比比皆是！另外，华联新村项目多户型结构虽然能够满足不同消费群体购买需求，但同时也带来了多文化的需求群体。这种多结构、多文化、多水准需求组合，势必带来实际销售中的沟通困难，诉求定位困难等。
★物业管理。根据华联新村的前期规划，其社区环境及物业管理可能是烟台一流的，但由于前期烟台市销售的房产，交付使用后发展商往往都没有兑现其在物业管理方面的承诺，致使市民普遍认为所谓的物业管理只是发展商为销售房产而“玩”的一种手段，不肯当真。同时，目前烟台市已入住的住宅小区物业管理及社区环境缺乏可参照标准，致使消费者对开发商的物业管理承诺，物业管理收取费用存在偏见，这种偏见及不信任，很有可能造成烟台市民对华联新村物业管理的承诺产生定向推论，造成沟通障碍。因而，以物业作为华联新村的主力卖点，在烟台市这一特定的市场上很难实现。
二 价格是不能变的
★在最后企划向华联提交了市场调研报告之后，集团高层领导对其进行了认真的研究，并按照调研报告所指出的部分问题迅速进行了项目调整和改造。但对定价问题，出于集团整体战略的考虑，无法进行调整。并且明确表态：对项目的操作难度，集团非常明了，这也正是聘用专业“外脑”的原因所在，并认为最后企划在胶东房产销售的过程中曾有过完成“不可能完成的任务”，并创下房产最高价纪录的经验（指“南大街购物城商铺销售个案”），所以，集团对销售前景有信心。
为了给最后企划的工作创造便利，集团高层领导将其房地产部门的大部分行改管理权利下放给最后企划，甚至包括决策权、人事权等等。令最后企划从单纯的策划角色转变为代理决策者。
★对项目操作的需求，集团房产部确定了本次策划的销售目标：一季度销售率30％，二季度销售率60％，四季度未，达到房产总量的85％。
三 调查和练兵
★虽然集团领导的信任给了最后企划极大的支持，但客观上的困难毕竟还是存在的。为了完成这次“不可能完成的任务”，最后企划在目标消费群体锁定的基础上，按消费群体可能的资产状况进行了细分。并以20万元以上、50万元以上、80万元以上、100万元以上的资产总额，结合烟台本土特点，对消费者的行为进行了详细的调查，调查内容涉及其消费心态，消费方式、甚至于其经常出入的场所、家庭组成成分等等。在调查的基础上，企划人员对其住宅消费的方式、行为、以及可能在销售现场提出的问题、消费决策的周期进行了详细的研究、最后归纳总结出10万余字的《目标消费群体分析报告》。
★报告内容非常详细，其中首次利用认知科学中的虚拟化方式模拟了每一类消费群体的行为模式及心理模式。按照研究结果，几乎可以准确地虚拟出某一类群体每天24小时的活动范围及活动内容。再加上对其本土文化的详细研究，能让人让人更清楚地了解到每一类消费群体在购房过程中信息来源的方式、对信息反映的方式、以及可能采取的行动。
比如，以细分后的市场为单位，模拟了每一类消费群体在销售现场可能提出的问题，及对售楼小姐的解说可能产生的反应，并在此基础上对售楼小姐进行了系统的培训。尽管所有的售楼小姐均无楼房销售的经历，培训期也只有短短两周，但后来在售楼现场的成交率却高达30％。其中的原因非常简单，虽然前来现场的消费者心态各异，但最终提出的问题和反应几乎都没有逃脱虚拟的问题，而且售楼小姐根据调查中对消费者所提问题与其类型的对应虚拟，亦能很快判断出消费者的心态和行为模式，做出准确的反应，快速促成其成交。这次调查结果的精确性及实用性由此可见一斑！
★然而，令最后企划苦恼的是：不知道究竟用什么卖点才能将他们吸引到销售现场来。正如前面所述，前期的市场调
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