IBM是如何做入一个行业的－－IBM在中国银行业的成功案例
IBM大中华区董事长兼首席执行总裁谈IBM中国公司金融战略
《数字财富》：您在1995年7月出任IBM中国有限公司董事长，2个月后又出任 IBM大中华区董事长兼首席执行总裁。我们注意到一个特别的现象：在您上任后的头5年中，IBM前CEO每次来中国大陆访问，您都尽量带他去拜访一些非金融的客户。这是否意味着您不看好IBM在中国的金融业务呢?
周伟焜：恰恰相反。我把金融定义成 IBM在中国业务发展的领头羊，也就是说，很多新的想法，很多新的事情，我们都先放在金融里面来推动。
实际上在我来之前，金融已经是我们在中国大陆最重要的领先行业。在整个中国大陆的信息化过程中，金融一直跑在前面，有可能比其它一些行业领先两三年甚至于更长时间，客户也比较成熟。大集中和电子商务是IBM在中国的两大战役，都是在金融业率先获得突破的。
首先，中国大陆银行的电子化进程开始得最早，也最早提出了大集中的需求，而 IBM恰好在这方面有世界领先的技术和全球成功案例，双方自然而然地走到了一起。此外，IBM所倡导的电子商务热潮是由企业电子商务带动的，而企业电子商务的突破点正是金融业的网上银行大发展。此时，IBM与中国金融业的合作，已经从单纯的销售产品和软件深入到了商务模式层面。
《数字财富》：您出任IBM大中华区董事长兼CEO为什么是在1995年？这后面的背景似乎与您的履新策略密切相关。
周伟焜：1994年，郭士纳在接任IBM的CEO一年后对我说：“我请你来负责 IBM中国公司的业务吧，咱们把这件大事做起来。”我们都非常感激郭士纳，他是在1993年IBM最艰苦的时候临危受命。一方面，他的努力使IBM在几乎被肢解的那一刻又奇迹般地被完整保留下来；另一方面，他在 IBM最困难的时候做出一个大胆的战略性决定，就是要把注意力放到中国来。
《数字财富》：您前面讲到，金融在IBM中国公司拥有领头羊的地位，郭士纳先生又是如此重视中国在IBM全球发展中的战略位置，为什么您在到任之后却要将拓展金融以外的市场作为第一目标呢？
周伟焜：我不是说金融不重要，而是一种战略安排。为了让大家更好地理解战略层面的意义，我先从战术上谈谈我这样做的两个原因：
首先，1995年，IBM总部已经确立了向服务转型的大目标。这就意味着，今后的 IBM将不再是一个头疼医头、脚疼医脚的专科大夫，而是要转型成为资深的企业保健顾问。也就是说，IBM的业务一定要尽可能广泛地扩展到那些同样需要一条龙IT顾问和服务的行业，如政府、电信、物流等等行业。因此，我当时给自己定的目标是，一定要在中国找到更多的与大银行同样成功的客户，在壮大IBM的同时，给金融业提供更有价值、也更持久的服务。
第二个原因是来自于我在澳大利亚工作时的一段感触。IBM在澳大利亚最初的发展情景有些像我刚上任时的中国大陆，有4个很大的金融客户做支柱。但是在1992年、1993年的时候，由于很多外在的原因，澳大利亚大银行客户告诉我们说： “我们的成本可能要压缩，尽管IBM是我们很好的伙伴，但是我们今年不能买你们的产品了。”突然之间，我们的业务就掉了下来。这让我懂得，在对一个地区业务做战略布局时，决不能把整个企业完全放在几个核心业务上。只要是生意，就一定要讲究组合、分散风险。
《数字财富》：9年过去了，您的目标达到了吗？
周伟焜：我可以非常高兴地告诉你，我们目前在中国的政府、电信和物流方面的成长率都超过了金融业务。而且，IBM现在在中国大陆最大的业务是中小企业，其中也包括中小银行和信用社。
《数字财富》：在这种形势下，对 IBM中国在金融业的发展业绩该作何评价呢？
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