精细化营销----涂料企业的命运之轨
至于营销管理的精密化﹐我先举个事例﹐在中国2004年最具品牌价值的500家企业中首屈一指的海尔集团的企业文化中﹐有一句海尔人念念不忘的金箍咒﹕日事日毕﹐日清日高。这是中国企业海尔迈向国际大舞台的法宝之一﹐也是精细化营销的最好写照。从销售管理的主要环节﹕聘任﹑业务过程监控﹑业绩测评﹑薪酬﹑组织结构﹑培训﹑激励﹑改善来观察﹐涂料企业粗放型营销管理现象比比皆是﹐尤其是聘任﹑业务过程监控﹑业绩测评这些关键领域﹐空心化乃成为一显著特征。如果说销售业绩的衰退是因为销售管理的失败﹐而失败的销售管理中﹐不难发现这三大领域的失误更是首当其冲。就聘任人员基本观点而言﹕市场区域类型有成熟及待开发型。成熟型市场需要业务人才属经营型﹐他能在与客户建立良好沟通互动关系的同时﹐善运用营销诊断﹑渠道规划与变革等手段对客户发挥营销顾问作用﹔而待开发市场之业务人才则需要能进行市场潜力发掘﹐更细化的市场区分﹐根据产品市场定位及营销理念﹑资源确定合适的销售渠道伙伴﹐并有积极进取的心态和行为﹐这两种人才类型的聘用标准﹑性格特征﹑职场阅历都迥然不同﹐而又有多少销售经理高度重视聘任这一环节呢﹖导致结果是﹕业务人员不胜任﹐付出机会成本﹔或在市场转型同时﹐业务人才没能相应转变。
再讲过程管理﹐涂料企业在销售结构上﹐大多采用分区域派驻业务人员进行业务拓展﹐而在只重结果不问耕耘的做事方法下﹐凭感觉﹑信任感和偶尔的巡视对外驻人员管理。这种方式我认为这是造成中国式企业与西方企业在销售人员战斗素质﹑销售业绩渐进式拉大差距的根源之一。西方式企业以严谨﹑体系化而著称﹐其从业人员在每周﹑每日的工作计划﹐每日的拜访路线﹑日程推进﹐深度走访等有形﹑无形手的推动下﹐销售兵团的威力令人敬畏。反观中国涂料业﹐则是一条好汉一杆枪﹐我自闯我道﹐犹如散兵游勇﹐长矛对枪炮﹐何堪匹敌﹖
本来过程管理就是为了以精细化方式避免等到业绩大幅度下滑﹑危机重重时再放马后炮之悲剧﹐以防患于未然﹐决战于先机。业绩评估功能更是兼而有之﹐但涂料企业业绩评估大多数只是盯住销售额这个笼统指针﹐什幺产品品种结构﹐什幺明星﹑瘦狗﹑金牛产品分类及对策﹐什幺利润贡献率﹐什幺客户存留率等﹐皆可有可无﹐畸形的评估造成畸形的市场局面。
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