年度营销计划之惑
[ 摘要 ]
年度营销计划是企业中期执行计划，对未来一年或更长时间的营销工作具有很强的指导作用，但是在很多不太成熟的企业中，年度营销计划的制定往往非常困难，即使制订出一个方案后，其执行力和操作性也明显不符合企业实际运营情况，那么如果解决企业年度营销计划的困惑呢？笔者通过一个案例，希望能为同业提供一点启发。
在城市化进程快速推进的情况下，A城政府实施了全新的城市扩大化战略部署，并转变工作思路，从市场的角度出发，以城市运营的方式实施该城市规划建设项目。在此背景下，由政府出面协调三家国有房地产企业组建成立一家土地开发公司，负责该城市郊区大片土地项目的综合整治与开发，同时借此机会将三家公司进行整合，成立集团公司作为该项目的开发主体，但鉴于集团成立需要一定的方案论证和执行时间，因此政府批复暂时成立H公司作为临时主体运营该项目。
H公司经三家公司平等出资成立后，迅速完善了企业结构，并建立了相应的管理机制和运营机制。在管理方面，三家公司根据自身企业的实力和专业方向，由其领导人分别担任H公司的董事长、总经理和常务副总，在运营方面，一方面三家公司也分别借调了相关人员进入H公司，另一方面也招聘了一些独立新员工进入H公司。
由于该项目面积大、涉及面广、工期长，是一个复杂的系统工程，但是由于H公司的三家股东单位均具有较强的资金实力和银行授信额度，因此H公司对该项目具有非常大的信心和决心，也相信政府能够在该项目上提供相应的政策和人力支持，H公司自身也确定了非常明确的发展战略，决定在第一阶段的几年内先完善项目区域内的整体规划和土地综合整治工作后再通过土地整体出让和经营性项目招商来获得利润回报。在项目启动初期，作为房产行业的专业人才，H公司各领导经过良好的沟通后，一致认为必须非常重视前期的调研论证和专题研究工作，于是投入相对多的资金聘请了专业服务公司和城市开发建设各方面专业进行策划和指导，在经过了2003年一年的研究之后，项目整治工程开工条件基本成熟，但是由于整治范围内的征地拆迁工作面临极大困难，同时在项目规划方面政府各部门之间的协调也未完全到位，因此原定2004年第三季度开工的计划一直搁浅，这既影响了项目的融资工作，也使企业原有战略受到了极大挑战，同时包括企业领导人在内的公司员工对企业发展都丧失了一定信心，同时由于集团公司的成立始终为得到政府的认可，也导致了H公司和项目发展的前景更加迷惘。
进入2004年末，三家企业的领导人综合考虑了项目主体和项目进展的实际情况，做出了企业战略调整，决定改变整体出让土地的计划，而以“边开发边出让”的思路指导项目开发从而达到迅速回笼资金并滚动发展，并根据项目实际情况决定于2005年出让第一块土地。根据公司开发战略的调整，土地招商的策划工作就被提上了重要议程。
工作总结，诸多问题浮出水面
在关于公司战略调整计划会议结束后，策划工作负责人李先生陷入了深深的思考当中，因为公司领导特别提到了接下来策划推广工作的重要性，在经过一番梳理后，为了把握公司战略调整方向，努力提高部门业务水平，发挥部门职能，承前启后地做好项目宣传推广
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