宝岛眼镜：集权不利 IT出力
看点：通过整合IT系统，宝岛眼镜打造了一个全国统一的管理系统和平台，但更重要的是，管理者也借此回收了权力，把公司从合众国变成了共和国。
算算看，你有几副眼镜？即便是视力超优的人，恐怕在今天也需要一副太阳眼镜。对于许多人来说，眼镜是再小不过的生活品，但是别小看了眼镜的生意。
“眼镜行业其实是一个半医半商的行业，镜框、镜片、隐形眼镜、药片、太阳镜都是眼镜店主要销售的产品，可是这些产品之间的销售特性相差很大。比如隐形眼镜两次购买之间的时间是一年，而太阳镜的销售旺季只有几个月，有些眼镜又对专业性要求很高，你怎么补货，怎么管好你的库存，都是非常复杂的问题。”王智民——宝岛眼镜的总经理这样告诉记者。事实上，王谈到的问题在宝岛眼镜都无一例外地出现过， 但是稍有不同的是，这家进入内地市场不超过10年的台湾企业正通过IT技术和管理软件的应用来解决以上的难题，这在宝岛之前，没人尝试过。
事实上，在很长一段时间，宝岛眼镜都采用分布式数据库管理模式，各个单店自成体系，相互之间的数据不一致。管理制度也是五花八门，每个分店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准。同样的费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置五花八门，把各店的数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。而且即使是这样不准确的数据，也还要等45天后才能汇总。各连锁店对于总部就像一个个“信息孤岛”。
此外，每个店都独立进货，这样的架构也容易被人各个击破，同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和武汉连锁店的价格可能相差一大截。有些产品在南方脱销可能无法及时补货，而同样的产品却在北方积压严重，“我们当时是连而不锁，外面的人不觉得我们是一家统一的公司，或者只是看起来像一家统一的公司。”
2001年宝岛拥有了30家连锁店，店面数达到了历史的最高峰，但王智民的失控感和危机感也随之达到了顶峰。“我觉得自己变成了聋子和瞎子，地方干部也觉得自己是聋子和瞎子。没人知道某款产品到底销售得好不好。”
而此时的宝岛给自己定下的目标是到2010年拥有超过3000家店面，这样的数字让王智民既兴奋又恐惧，“30家店面都管不好，怎么管好3000家？”
集权
王智民决定要在宝岛眼镜上马全国统一的管理系统和平台，对此他说道：“我们的运营模式已经基本上固定，已经具备了用信息系统进行全国一盘棋规划的能力。” 在台湾，宝岛的ERP系统是利用王安的平台，但是比较封闭，今天已经遇到了升级的瓶颈问题，考虑到企业今后的发展，王智民选择了在业界领先的SAP系统。
但困难也随之而来。SAP此前在中国只涉足了制造业的管理平台系统，“制造业是计划导向，而零售业是客户导向。”这个预计投资250万元人民币的项目在董事会上也并没有得到完全的赞成。一些股东很快就发表反对意见：上一套ERP系统花的钱足够开10家新店，而且成功率不高，能不能等到内地的连锁店达到200家时再考虑这个问题？
但是王智民已经有了自己的决定。事实上早在澳洲读书的时候，王智民的太太正值待产期，无事可做的王智民读了几千页IT公司的白皮书，甚至在2001年的时候，王智民自己就考取了一个SAP的资格认证。2001年10月，王智民自任公司信息化总监，在内地的连锁店实施SAP零售业解决方案。
在整个项目的实施过程中，宝岛没有设专门的人员，所有的参与者都是兼职的。员工们既要做自己原有的工作，还要加班加点整理数据。一遍不行，还要改第二遍、第三遍，员工们有抱怨是在所难免的。“我们当时盘点了六遍，有的数据还是很乱。”
王智民承认中间磨合的过程相当复杂，比如宝岛曾坚持自己的产品序列号管理，但是实施一段时间后还是恢复到SAP提供的管理模块。“实际上这是一个企业适应方案，还是方案适应企业的问题，宝
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