连锁经营的形似与神似
对于国内许多连锁零售企业来说，实施连锁经营还没有解决“形似”与“神似”的老问题。“十大统一”可能最多能做到“三大”或“四大”。一些企业可能连了品牌、资产、行政、人事，但始终找不到“连锁出效益”的明证，反而徒叹“连锁”、“重组”连不来效益。
笔者以为，究其原因，根本上是我们很多企业在形式上是“连锁”了，但管理意识和管理手段上还是传统的办法多。营运手册也做了，电脑系统也装了，配送中心也建了。但就是购销无法分离、核算无法统一。有规模，没效益。有数量，没质量。有系统，却用不好。管理上靠“抓店长转圈”。店长成了稀缺“商品”。要做“零售巨人”，要管成百上千个店，光靠“经验”去扩张，没有一套现代管理的“九阳真经”和“如意金箍棒”怕是不行。回归管理基础，是一切技术和资本得到有组织、高质量运用的前提。
如果说以股份制为特征的现代企业制度是公司资本得以建立的根本基础的话，那么连锁经营就是盖在这个基础上的高楼大厦。是实现资本增值的那栋建筑。新世纪的商业大厦应该是一栋开放式智能化管理的现代大厦，是一栋知识经营的大厦。新技术革命不但已经在改变着人们传递信息和处理信息的方式，更改变了商品的交易方式、组织管理的行为方式乃至企业组织本身的结构模式。传统商业的迅速落后， 现代商业崛起为真正的高科技产业。现代管理知识和科学技术在零售业的大量使用，意识和工具的变革解放了“生产力”，成就了超大规模、超精细化的“沃尔玛”。面对群雄并起，市场的空间越来越窄，竞争的规则频频改写，竞争的结果空前残酷。昔日的辉煌往往又迅速成为企业进步的沉重负担。今天，变化成为唯一的求生之路，抱残守缺者必然落败。以其抱残守缺，不如奋起求生。
管理创新的重点是企业流程再造。再造就是对公司的战略、增殖运营流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构、文化结构进行彻底的、快速的、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。如果这样的定义太长，我们不妨牢记：再造就是推倒重来。就是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
传统的管理思想习惯封闭式进行内部改革，以企业的经营指标为坐标系。现代企业再造则是站在企业外面来识别自己的企业，以顾客需求为坐标系设计企业新的流程体系。企业存在的理由是为市场创造价值，个人存在的理由是为企业创造价值。而价值是由企业内外的顾客需求决定的，是由满足这些需求的作业流程创造的。顾客要的是流程的结果，过程与顾客无关（这就叫残酷）。所以，任何流程的设计和实施都必须以顾客标准为标准，以顾客为中心，这是管理创新和企业再造的基本指导思想。
ISO9001国际认证在我国是作为国家标准等同采用的。新标准鼓励用过程方法来管理一个组织，将企业再造的最终目的定位在满足顾客需求。对实施ISO9001认证，许多企业并未真正认识到它对本企业命运长远而深刻的影响。实际上，从意识上说，就是企业再造的契机和出发点；从手段上说，就是建立和实施现代企业管理制度的硬功夫。中国连锁零售企业面对ISO9001，就是一场企业意识再造、组织再造、文化再造的革命。只有实施持续的认证和改进，企业的机体才能进化，以适应今天和明天的竞争与合作。
ISO9001要求企业通过持续“再造组织系统，改进管理质量”。其主要工具就是BPR（企业业务流程再造）过程方法，通过IT工具将信息流与实物流结合，实现对组织的扁平化管理，对过程的数字化控制。其要点是：
（1）、以顾客为中心。排除因分工而产生的对顾客毫无附加价值的工作，采用团队作业，扩大分工范围，改变企业流程；
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