科龙，要告诉消费者华宝是你的兄弟吗？
科龙华宝，是兄弟莫要说穿——兼论多品牌的运用策略
科龙收购了华宝，强强联合使科龙集团的年空调生产能力迅速膨胀到了150万台。大规模的产销不仅使原材料、人工等直接的生产成本降低，更使单机所分摊的R&D、营销与管理费用大大下降，科龙在空调领域的竞争力又上了一个新的能级。不过，收购华宝后，面临着一个品牌战略选择上的难题，即华宝品牌是否继续保留。很显然，科龙已决定保留华宝品牌。
至此，科龙集团麾下有科龙牌空调、冰箱、洗衣机、容声牌冰箱、华宝牌空调、三洋·科龙牌冷柜，即形成了四个品牌多种产品的多品牌战略格局。多品牌战略受到科龙最高决策当局的高度重视，列入了科龙的核心战略。不过，科龙走上了多品牌之路绝不是决策者违背电器业品牌规律作出的主动选择，而是历史的沉淀 ，这里面包括了许多偶然的因素，有点小小的无奈。熟悉科龙发展历史的人都知道，科龙集团的前身珠江冰箱厂在九十年代初便已如日中天，小平同志南巡的时候曾特地前往视察，迄今为止珠江冰箱厂生产的的容声冰箱已连续八年全国销量第一。尽管容声品牌延伸到与冰箱同为制冷业的空调是一本万利的好事，但容声品牌的所有权属于容奇镇集体，其它的镇属企业也在用容声品牌销售电饭锅、消毒柜等产品，而珠江冰箱厂又对这些厂的经营、技术、品质缺乏控制力，万一这些产品品质不佳就会祸及冰箱。故93年初进军空调行业时，置声名赫赫的容声不用而引入新品牌科龙；三洋·科龙是与日方合资的产物；华宝则是去年底收购进来的。
如果没有这么多历史原因，科龙应该不会主动去走多品牌路线。尽管科龙集团把科龙定位在高档、华宝定位在中低档，但就电子电器业品牌的普遍规律而言，一个公司没必要特地推不同档次与价格的品牌。索尼的Walkman既有100多元的也2000多元的；佳能的传真机既有1000多元的也有上万元的；松下的微波炉有600多元的也有4000多元的；惠普的电脑价格低的为7999元，高的达到4万元。一位买得起上万元的OMEGA手表的人如果发现OMEGA也有200元的表可能会对OMEGA嗤之以鼻；消费2000元一件Dunhill T恤的富豪也不希望Dunhill生产400元一件的T恤，从而工薪阶层与之混用同一品牌；某一天，劳斯莱斯推出售价同桑塔纳一样的低档车，连码头工人都买得起，李嘉诚、霍英东也就不会再坐劳斯莱斯了。这就是服饰、名表、汽车业要用多品牌来面对高中低档细分市场的原因。而电子电器是大工业化产品，其品牌对消费者的核心承诺是技术与品质保证，尽管国内还有用进口品牌电器放在家里摆摆谱的人，但这一比例已很低。在发达国家，相对于人均收入而言，各种品牌的电器产品都是十分便宜的，几乎不存在哪个“烧包”用不同电器品牌来体现品味与身份。而电器如冰箱就很难推出专门针对名流豪门的品牌，使其身价冲到5-6万元。也有人把松下电器的“Panasonic、National”看作是不同档次的两个品牌，这更是误解。松下把“Panason
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