宝洁，拿什么拴住经销商
宝洁需要的只是一个坐收“红利”的投资者，至于怎么赚钱，那是由宝洁说了算。在宝洁看来，只要经销商按照宝洁的流程去操作，宝洁很有信心让经销商的渠道价值逐步培养起来，其实质是经销商“以内部经营管理能力为表现形式的无形资产”的增值，以弥补经销商在“以现金表现形式的收益”上的不足，到那时，对于羽翼日渐丰满的经销商，宝洁怎么保证他们不往外飞（去寻觅其他更有赚头的生意）？
此时，资本的逐利性也不会自甘寂寞，它会推波助澜鼓动经销商蠢蠢欲动，届时，心浮气澡的经销商又有何忠诚度和向心力可言？宝洁岂不是兜了一个圈，又回到今天的渠道问题上。
宝洁的渠道变革虽然是痛下决心，显然谈不上刮骨疗毒，却有点像是在挖肉补疮。
渠道动力不足才是宝洁的症结所在
长期以来，宝洁在营销上采取的是市场拉力，抑或是品牌拉力的营销模式，这种模式的典型特点就是集中主要资源塑造品牌，通过品牌影响力引导、刺激和拉动消费者，有着消费者的强大市场需求的拉动，渠道的建设也就水到渠成，哪怕利润低，但是风险小，而且还可以带货，经销商倒也乐得接受。
AC－Nielsen的一份最新调查道破宝洁市场瓶颈的天机，其结果表明：随着终端可供选择的单品数量的不断增加，高广告投入等传统营销工具已经不足以推动消费者对品牌的忠诚度，终端促销的重要性正日益突显，正成为市场营销人员的焦点。
此结论正是宝洁的致命伤，也就是说，宝洁的品牌拉力模式的边际效益正在加速递减，已经很难支撑其市场的成长，而从渠道动力的角度看，加强渠道推动力是突破宝洁成长瓶颈的当务之急。
而增加渠道的推力，笼络优势渠道资源是获取渠道竞争力的基本途径，在这个逻辑上，宝洁的渠道变革着实让人看不懂了，到底是权宜之计？还是剑走偏锋？只待时间去检验。
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