从三九换帅看国企盘整
三九集团的起落沉浮现象，向我们进一步提出了国有企业重组改革任务远远没有完成，力度需要加大，否则，很多企业隐含的矛盾都有可能爆发。
对于原中国通用技术集团常务董事、副总经理孙晓民来说，作为主帅空降到三九集团不到一周，面临的是业绩下滑、资金紧绷、银行逼债。
他的前任，掌舵三九集团近２０年的赵新先也曾看出了问题：体制的病还得从体制上治。但这位一手创办起三九堪称“教父”级的老帅，还是没有能令三九与众多国企一样，逃脱体制生病命运，只能悲壮谢幕。而北大法律系出身，有着丰富的企业运作经验的孙晓民能否通过重组帮助三九走出危难，仍是一个未知数。
“关注三九的焦点不在于换帅，而在于是什么因素导致了三九的困境？以及今后股份制改造、重组等本质问题能不能真正解决？这是国企改革值得深思的地方。”接受《瞭望新闻周刊》采访时，经济学家白津夫这样评价三九换帅。
做强与做大关系的迷失
三九集团曾以２００多亿元身家成为国内总资产额最大的中药企业，被认为是国有企业的一面旗帜。是什么原因使这面旗帜在风雨中飘摇呢？
白津夫告诉记者，是行政主导改革的必然结果。
从三九集团化的扩张进程中可以看出，其中不仅仅有企业自身的商业理性使然，还存在着多种因素交替作用。白津夫说，在企业集团化的过程中，有企业用市场的眼光选定、主动购并的，也有政府为寻求社会稳定和解决就业问题硬塞过来的；有的是通过行政方式划转过来的，还有的是与购并企业“搭配”过来的。由此形成三九集团不尽合理的组织结构。这种双重驱动改革，使三九的战线拉得很长，概括来看就已经囊括了七八个大领域，这足以使三九淡化了其核心业务。在改革和发展的过程中，虽然经过了几次调整，但是根本问题还是没有解决。
行政主导的“拉郎配”使身为国企的三九无法选择也无法拒绝，令三九走上了一条畸形发展的道路，而这似乎也正是许多国企与生俱来的一种命运。
而在经营战略上，纵观三九的发展历程，它先后掉进了两个看似绚丽的陷阱：多元化战略，扩张战略。
先看多元化，这是上世纪六七十年代西方现代企业所追求的发展模式，当时很多西方企业都走过这条路，甚至世界５００强中的很多企业也不例外。成长期滞后于西方现代企业的中国国企在进入市场之初也更多的选择了多元化，这其中就包括三九。
记者查阅三九的历史时发现，“多元化”曾处于很高的位置。这其中有企业主体的行为，也有政府意志的渗透。１９９２年，三九集团接收了军队的进出口公司、被服厂等非药业部分的捆绑，被动地开始了多元化。而从１９９６年开始，三九开始主动出击，扩张到药业以外的房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、酒店、旅游、文化、金融和租赁等领域。然而，并不是所有涉及的行业都为三九所擅长，单纯的规模膨胀给三九带来越来越大的银行贷款缺口。
白津夫说，三九由于过度兼并和多元化经营，使集团规模扩张迅速，几年内，二级、三级企业扩展到几百家，产业扩大到十几个，有些产业与主业没有一点联系，既不能与主业发展有效衔接，还分散了注意力。很多企业也是这样，陷进去后，进退两难，甚至将自己拖死。
４年前，三九也意识到了这个问题，从２０００年起提出了“中药现代化、中医产业化、健康服务全球化”的目标，开始着手剥离辅业回归到药业的核心业务上来。
白津夫说，这也正是西方现代企业在上世纪七八十年代开始的从多元化向归核化（归并到核心业务）战略转型。然而，一旦把握不好，企业刚刚从多元化的陷阱中摆脱出来，就会一转身跳进了扩张战略的陷阱中。
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