苏商尴尬之大型集团公司缺失——如何通过加强母子公司管控提高苏商竞争力
江苏经济总量居全国第二，但长久以来苏商在全国的知名度远逊于浙商、徽商等，江苏企业和其品牌的知名度更是差强人意，甚至低于一些经济不发达省份的企业，造成这种失衡局面的根本原因究竟是什么？
大型集团公司缺位
2005年10月，新鲜出炉的中国财富排行榜，江苏太平洋建设集团董事长严介和以125亿身价名列第二。一时间，苏商和江苏集团公司受到人们普遍关注。但在仔细调研却发现，江苏集团企业无论在数量、规模还是知名度上都差强人意。作为经济总量位居全国第二的省份，知名大型集团公司缺失无疑是苏商最大的尴尬。
近几年来，特别是2000年，国家提出发展"四跨"集团以来，企业集团的跨行业、跨地区、跨所有制经营迈出了较大步伐，江苏大型企业集团在数量规模也有了显著的提高。熊猫集团、南钢集团、徐工集团、小天鹅集团、华西集团等10余家集团的子公司均超过20个，而春兰集团子公司更是达到了30多家。
但尽管如此，江苏规模化的知名集团公司还是不多。特别是进入全国500强的企业集团数量，江苏位居北京、广东、上海之后，在行业领域冒尖的大企业集团屈指可数。
造成这种尴尬的原因何在？经过华彩咨询深入的调查与分析，江苏大型集团公司缺失的根本原因在于母子公司管控机制不健全，导致了集团扩张举步维艰，严重阻碍了公司的进一步发展。
母子公司管控问题严重
不同于浙江、广东等其他省份，江苏的大型集团中国有绝对控股的企业集团占总数的49.2%，民营企业集团数量极少。因此，国有企业母子公司管控在体制上与运作机制上的固有弊端突出：
江苏重点企业集团中，有近1/3的集团没有成立股东会，13%的集团没有监事会；其部分企业集团缺乏明晰的产权关系和运行机制；在改制企业中，多元股权投资主体发育不全，1/5的集团老总由上级行政部门直接任命，部分企业集团存在受上级行政部门较多干预现象，集团董事会、股东会及监事会相互制衡难以落实。
由于江苏集团公司的规模扩张，基本上都是政府的组织下进行的国有公司之间的资产转让，没有导入相应的配套母子公司管控体制。因此，除了“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”等母子公司管控的常见问题，江苏集团企业还普遍存在着如何剥离三产、新（股东大会、董事会、监事会）老（职工代表大会、党委会、经理班子会）三会如何融合等国有集团特有问题。
与此同时，随着近些年太平洋、雨润、斯威特、苏宁等江苏本土民营企业的迅速崛起，不仅国有集团公司面临着如何解决母子公司管控的严峻课题，这些民营企业集团在经历了一轮跨越式扩张之后，如何解决非相关、相关产业之间的和谐发展及母子公司战略协同等母子公司管控难题，也摆在了严介和、张近东等胸怀大志的民企老总面前。
华彩母子公司管控解决之道
通过近十年的研究探索和对江苏集团公司的研究以及华彩公司历年所做母子公司管控案例的总结，针对苏商的母子公司管控难题，华彩提出了母子公司管控体系模型。
母子公司管控典型案例
客户是一家始建于1960年的地方造药厂，经过45年的风风雨雨，现已发展成为一家以制药与医疗器械为主业的集团，拥有一家上市公司，年营业收入超过40亿元人民币。原集团主体改制并成功上市之后，该企业一方面加强生产经营能力，另一方面开始进行大规模的资本运营，即通过大量
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