代工拆分另立品牌——格兰仕发展之路
经济的快速发展，为我国赢得了“世界制造工厂”的称号，同时我国也出现了一批靠代工而壮大的企业，格兰仕就是其中的佼佼者。
在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60％左右，第二军团LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左右。因为这种特殊性，微波炉行业的“成本壁垒” 站到了“技术壁垒”的前面。年生产能力达1200万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”，让很多年产只有几万台、几十万台的家电企业对“微波炉生意”不得不失去了兴趣。任何一个新介入者如果不能尽快度过磨合期和适应期，都将被迅速淘汰。
利用中国制造固有的优势，格兰仕成功地在微波炉领域做到了超过百亿的销售规模。格兰仕目前为全球250家企业贴牌生产微波炉，全球微波炉市场占有率超过40%。
格兰仕能否继续维持其发展神话呢？
一、优势有时会转变为劣势
企业的发展离不开大环境，随着我国经济发展的变化，格兰仕原有的发展模式遭遇到了天花板。
1.人力成本的上升
中国源源不断的剩余劳动力资源为格兰仕的发展提供了人力资本，这里平均月工资在800元左右，熟练工人为1200元，一个夜班补贴在3.5元人民币上下，格兰仕的年轻人在难以承受的劳动强度下创造让世界吃惊的速度。在1万平方米的冲压车间内，530台机器同时转动的轰鸣声丝毫没有影响到工人，他们神情专注地重复将钢板冲压成形，一个熟练工人每小时能够做到700至800件，而在隔壁厂房现代化的冲压设备基本上只能维持在600件左右。
长期以来，人是格兰仕保证世界工厂领先的最核心优势，然而这种优势正在接受挑战。
随着中国整个经济的发展，工人对自己的收入有了更高的要求，珠三角的工人因为劳动强度大待遇低，导致了民工向长三角一带转移，今年，在不少工厂聚集的地方甚至出现了民工荒。
政府提高农业补贴和粮食价格的举措也使务农变得更有吸引力了。
“熟练工人越来越少，低成本的竞争优势越来越微弱”，格兰仕总裁助理赵为民说。格兰仕不得不提高员工福利来留人：比如免费夜宵并提供小病的免费取药，同时通过师傅带徒弟的低成本培训出熟练工人，但效果还不显著，工人通常在格兰仕工作的时间基本上3年左右。而来自于对手的挖墙脚更为凶猛，有的工人甚至还穿着格兰仕的厂服就在美的流水线上干活了。
虽然格兰仕响当当地喊出了“为跨国公司做50年苦力”。但是，中国的劳动力成本不可能长期维持在低水平，技术工人的熟练程度跟劳动力的成本正相关，当格兰仕固有的成本优势逐渐消失时，能否顺利从低成本模式向具有高技术含量的模式转换，这对格兰仕的发展提出了新的命题。
2.海外市场的反垄断
从1996年组建海外市场部开始，格兰仕的海外销售数量以超过60%的速度增长，现在海外市场的销量已经占到格兰仕销量的70%。
目前格兰仕在全球微波炉市场占有率超过40%，大规模的海外扩张引起了一些国家的警惕。1999年，阿根廷的微波炉厂商联合起来对格兰仕进行反倾销调查，并将微波炉的进口税率提高到200%，格兰仕失去了阿根廷每年18万台的订单；此后，在欧盟及美国市场严格的反垄断调查中，格兰仕更是小心翼翼，三年前，格兰仕就开始实施“适度放弃品牌战略”来规避反垄断的风险。
3.自有品牌和贴牌之争
当格兰仕通过全球生产线整合成为世界最大的微波炉生产商时，它却不得不将出口产品中自有品牌的市场份额从40%降低到30%左右，而将国内近60%的份额降到40%左右。2004年，格兰仕提出了“让度品牌战略，提高产品战略”，再次淡化品牌色彩。格兰仕称是为了规避反倾销的需要，更深层次的原因在于定位产品制造的格兰仕，如果大肆
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