茅台PK五粮液
两相比较，茅台略胜一筹。
乔洪总经理透露了这样一个细节，2003年底，五粮液股份公司前任总经理徐可强即将交班的前夕，跟乔总通过一次电话，谈及五粮液更换三重防伪新包装之后大幅提价100元的事情。乔直言，同样的酒换一个包装便大幅提价30％，没有道理。而市场果然也出现强烈反弹，结果远未达到五粮液的目标价位。据说此次提价的个中原因，是缘起于五粮液集团董事长王国春去北京住院的时候，发现很多的白酒新贵卖得比五粮液还贵，很不甘心，回去之后便愤然将酒提价100元。
2005终端决战
那么为什么这些白酒新贵可以卖得比茅台、五粮液更贵呢？这与近几年愈演愈烈的终端高额促销风潮有关。
主要表现形式有几种。一种是以高额开瓶费促销，即酒楼服务员每推销一瓶酒，就能得到50～100元的小费。其次还有高额买断酒店的酒水供应，即向酒楼付出一笔买断费之后，酒楼所有的酒水就由他来提供。
在一些经销商看来，茅台、五粮液坚决不染指此类所谓“无序、恶性竞争”的姿态，不仅使自身的市场份额被挤压，更为一批角逐高端市场的白酒新贵们腾出了成长的温床。他们借助酒楼终端的陈列和推荐，比空中广告更强有力地塑造出“高档名酒”的形象，然后以此为跳板，去带动高价位的市场销售，这样便“顺理成章”实现了价格跨越。
看在眼里，两家经销商期待东家发力终端的呼声也越来越高，认为在终端酒楼中似“弱势群体”的茅台和五粮液不应再保持沉默，“放下架子”搞终端促销不会削弱反能提升品牌形象。有业内人士甚至指出，两大巨头忽视终端餐饮市场简直是一个战略性错误。
于是2004年底，在各自的年度经销商大会上，两巨头都不约而同表示将发力终端市场。茅台高调提出，公司将加大餐饮渠道的开发力度，并考虑开发餐饮渠道专用酒。五粮液当时新上任不久的销售总经理刘中国则强调：“2005年销售的工作重点是抢占终端，扩大五粮液的市场份额，把五粮液的营销网络织得更密更结实。”
除餐饮渠道外，茅台在其他重点支撑公司业绩的终端销售上则是不遗余力。比如茅台结盟武汉中百集团，为武汉中百下属的湖北省30多家大型购物广场、300多家便民超市提供商场专供酒，史无前例地开创了茅台销售新模式。作为茅台品牌形象的重要窗口，茅台近几年一直致力于推动专卖店的建设，2005年已在全国建起了500多家专卖店，并且全面铺开了网络化销售管理模式，与总部之间建立了快速反馈机制。另外，对于占据相当销售份额的特供渠道，茅台则携手各地经销商，组织各地政府机构的高层官员，以及部队等召开各类研讨会和联谊会，强化该特定消费人群的品牌忠诚度，以促进茅台特供渠道的销售。
或许是对之前经销商的变故还心有余悸，面对2005这一关键的一年，五粮液则更用心于通过整合营销渠道来间接把握市场终端。为此，公司专门设立了经销商事务部，负责五粮液经销商的相关事务。2004年底的经销商大会，五粮液一反常态采用“圆桌会议”的形式，充分表达出加强经销商团队向心力的意图。同时一再鼓励大家，对于尽心推广五粮液品牌的经销商，公司都会给予奖励。
经销商在感觉有些受宠若惊的同时，也是“有人欢喜有人愁”，因为这似乎也在暗示，在这个“赢家通吃”的年代，如果不能成长为“实力派”经销商，或者不遵守与厂家约定的游戏规则，就可能意味着出局。果然，五粮液对于经销商的“恩威并施”很快便以惊世骇俗的方式表现了出来。
自2005年5月16日起，五粮液经销商手中便陆续接到了一份爆炸性的通知：注销国内数个
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