新长征路上的战略－－联想整合IBM PC的惟一制胜之道
2004年12月8日联想宣布收购IBM PC业务，迈出了联想国际化新长征的第一步，至于前途如何，无论是倾向乐观的还是悲观、谨慎的，喧嚣鼎沸的评议中只飘散着人们拭目以待的无奈。不过，还是定位大师杰克•特劳特和阿尔•里斯说的好，“如果你懂得营销战略，你不必是诸葛亮也能预见正确的营销行动”，而不必非得等到事情水落石出再来一番事后诸葛的案例分析。
在此我们可以断言：如果联想采取正确的战略，那么一出手就高下立判，从容将世界PC第一的桂冠揽入囊中；而采取错误的战略，则肯定连60分的及格线也达不到。
鉴于联想这一惊天巨举将掀起日后中国企业奔赴海外并购的热潮，凸现战略这一中国企业最短板的危机，本文希望抛砖引玉，求得更多的智慧来关注战略，以让更多具有雄韬伟略的中国企业家们能运筹帷幄之中，决胜千里之外。
战略的迷失
联想是中国为数不多的重视战略的企业。柳传志曾说，“对企业来说，竞争力的学问就是制定战略的学问。联想的‘管理三要素’中，第一条就是‘制定战略’。”
然而，不提联想前几年多元化战略的失误，就是被迫回归PC主业、并购IBM PC业务之后，我们依然看不到联想明确的战略和清晰的愿景，而更多地关注在如何过渡、整合的动作性策略上，诸如联想中国与联想国际分开独立运行、采用双品牌策略、聘请IBM高级副总裁担任CEO、将总部搬到纽约、安抚客户和员工、承诺不裁员等等，这些运营层面的动作固然重要，但不足以给各方以信心。
其实，问题的关键不在于“蛇吞象”怎样消化，不在于竞争对手如何阴损、明抢，更不在于IT业以前有多少并购失败的前鉴，问题的关键只有一个，就是战略是否正确。战略正确了，其它问题都可迎刃而解，或至少大大减轻了解决问题的难度。而战略错误，你再怎么苦干也难获成功，最要命的是当今全球竞争比历史上任何时候的竞争都更残酷，一旦错过时机，也许你就从此消失，再也不会有第二次改正的机会了。
所以，定位大师杰克•特劳特和阿尔•里斯指出：战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其它的只是低山矮林而已。
遗憾的是，恰恰很多人把战略泛化成山丘了。
比如，普遍认为，PC市场的竞争只有一条战略，就是全面成本领先，靠规模靠量取胜，而IBM之所以出售PC，就是这与IBM专注于向客户提供更高附加值的战略选择不符；联想之所以甘于冒险收购IBM PC，就是联想中低端的定位与IBM的高端定位形成互补，可扩大规模，提高盈利能力。这是很矛盾的逻辑。IBM PC的规模比联想大得多，为何却卖给了它？当初戴尔从零起步时，规模比许多对手小得多，为何没有人能阻挡它？
我们不怀疑联想能从“毛巾”中“拧”出许多水来，使IBM PC业务赢利，但问题还是在战略上。同样的员工、同样的服务、同样的策略，在IBM自己当家、有强大的品牌支撑下，都没能打过戴尔与惠普，份额不断下滑，难道指望换个东家，就能抵住这些恶狼的进攻？
两个战略迷失的伙伴合在一起，是更大的战略迷失。
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