家乐福退出日本市场有感
落后地区领先，商业发达地区却屡屡败退
从网上得知家乐福出售日本八家店给永旺公司（JUSCO），正式退出世界第二大零售市场（日本市场）。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。另一方面，家乐福却是巴西、阿根廷等南美洲国家，以及在西班牙、葡萄牙、土耳其、希腊等欧洲经济发展比较落后的地区的零售市场的第一品牌。亚洲地区除日本市场外，家乐福于多数国家或地区亦处于领先地位。家乐福在商业不发达的国家或地区比较容易取得成功，因为在那儿供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福和供应商的谈判余地就比较大。发达国家，生产厂家经过几十年的竞争已经非常集中化了，所形成的实力亦足以与家乐福抗衡。再者，在商业体制健全的国家，如英国、日本、美国，完善的商业监管制度，如公平交易法，限制零售商对供应商的交易行为不得逾越的有关规定，可避免零售商凭市场支配地位，强行对供应商收取各项费用，或对条件相同的对象，采取差别的待遇；以及反不公平竞争法，限制零售商之间不得以不公平手段竞争，可避免大型零售商以服务业倾销不对等手段或以低于成本销售为手段导致小型零售商退出市场，让家乐福屡屡碰壁。
低价倾销和收取高额进场费为两大法宝
低价倾销和向供应商强行收取高额进场费正是家乐福于中国市场所向披靡的两大法宝。此前，曾听闻家乐福离职员工述说当时在职时参加的一次采购培训，“一个法国讲师做出一个拧毛巾的动作，同时在脸上露出咬牙切齿的狰狞表情，而毛巾代表的就是中国的可怜厂商”“家乐福的采购政策是不会永远支持一个供应商，合作一段时间就一脚给揣了” “之后再继续找一个弱小的供应商进行着没有人性的蹂躏，周而复始，百货尤其如此”。
如果你制造的产品有30%或20%是售给同一客户，这样的客户对你的工厂等同于衣食父母，每一个制造商都怕忽然间失去一个占生产线20%或30%的顾客，因为那意味者随时可能面临死亡。另一方面，家乐福的全球总裁在接受媒体采访时却自圆其说道“让供应商在快乐中夹杂着痛苦，才有动力，这就是生活”。不幸的是家乐福的理念，随着人员的流动，已成为全行业的理念，这就是中国零售业的悲哀！
如果阴险、狡猾、巧取、豪夺等手段可以在商业谈判中公开被鼓励，那麽厂商在很多的痛苦中夹杂着很少的快乐，甚至当尽了最大的努力，最后却仍落得血本无归，颗粒全无而无路可退的情境下，不得已铤而走险时，就开始在质量上动脑筋如何偷斤减两了，家乐福的采购理念，对市场假冒伪劣商品的流通，不无助长之嫌。
营采合一的采购制度利弊参半却也助长歪风
超大型超市的面积大、商品齐、单点业绩高、单店即可形成采购规模；又商圈范围大，为避免顾客重叠，采取于不同商圈的远距离开店的发展策略，这也是家乐福在中国市场能快速发展的主要原因。
超大型超市的业绩高，于市场发展的起始阶段，采取以课为利润中心的营采合一采购模式，不必仰赖配送系统，商品由厂商直接供货到店，而这种营业、采购集一人负责的采购模式，由于激励性高、作业弹性大、单店即可产生明显效益的采购模式，更助长了家乐福于不同时间、不同区域、远距离开店的发展策略。
采购和销售的责任由同一人负责的营采合一制度，优点是效率高、作业弹性大，但因缺少反对党，亦易产生弊端。以课为利润中心的考核标准，只要按预算上报毛利额，即达成目标，容易导致课别主管向供应商要利润索回扣，以弥补亏损或隐藏利润。因此，向供应商索取各项进场费、上架费、节庆费等名目繁多费用虽家乐福不是始作俑者，但变本加历的责任则不容推卸。营采合一的采购制度利弊参半却也助长歪风。
沃尔玛由传统折扣百货商店起家，传统折扣商店面积小、业绩少、必须围绕着一个配送中心密集开店，并共享采购资源，当店数达到一定规模
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