明基:‘笑纳‘西门子之后 如何消化昂贵的成本
访明基电通集团董事长李火昆耀
2004年欧洲杯期间，志在欧洲市场的明基就以赞助商的身份出现。
如何消化西门子的高成本？
主持人：西门子手机业务的出售喧嚣了很久，摩托罗拉、中兴、华为、波导、LG、三星等等都曾有意洽购，这些购买者在手机领域的实力胜明基一筹。当初明基主动找到西门子商谈并购事宜，西门子对明基几乎是冷眼相向。明基靠什么赢得西门子的尊重？
李火昆耀：近年来，明基手机一直在寻找合适的做大机会。曾经有外国投资者希望我们介入索尼爱立信手机业务，还为我们设计了几种合作方式，但我感觉太麻烦最后放弃掉。明基不是第一个与西门子谈判的，中间一直有实力比我们强的竞争者。机会是明基自己创造、把握的。谈判过程中，西门子看过明基的工厂、产品线。赢得西门子的青睐与信任，有赖于密切而真诚的沟通，谈判谈了半年多，开了20多次重要会议，我们与西门子200多位员工交流。我们的目的是要让对方认识到，明基是西门子可以“托付终身”的“如意郎君”。到最后的细节问题，我们的设想是给西门子钱让他们购买我们更多的股票，西门子则希望与明基策略结盟，于是他们自己出钱购买我们的股票。到今天，从交易的方式你可以看到，明基与西门子不是简单的买卖关系，而是深度的合作伙伴关系。明基国际化的实践逐渐打消了西门子最初的冷漠，我觉得彼此能走到一起关键在于双方在经营层面的互补性。西门子正在做交换机系统，包括平台测试、软件测试、服务方面的测试都需要与手机制造商密切配合。明基不会做交换机，双方的互补性和合作性就体现出来了。西门子手机在欧洲、拉美比较强，明基在亚洲做得不错，市场层面的互补效应很明显。西门子很重视员工的安置，所以他随了不少“嫁妆”，我们也发现双方重叠的方面不多，这也就宣告不会有大的裁员。并购消息发布后，德国那边有抗议的声音，工会组织指责说他们事前不知情，这其实是不对的。据我所知，在西门子的监督董事会里有员工代表，他们自始至终参与了并购。员工安抚与安置是比较难的部分，放在最后。再过些日子，我们会在德国、中国台湾开会，使整合工作平滑进行，一点点推进。
主持人：你的特点是爱冒险，但我知道你在做出一项重大决定时都有“最坏情况下的估算”，考虑如何在最坏的情况下谨慎退出。西门子出的钱仅够支撑半年多亏损，并购西门子手机业务，你的最坏预估是什么？明基是靠代工起家的，目前现实的问题是，明基在规模制造上积累的优势如何包容、消化西门子的高成本。
李火昆耀：最坏估算？1～2年内不能止住亏损。我强迫自己不去往这个最坏结果去想。这半年多来，有关西门子手机业务剥离出卖的消息满天飞，这严重挫伤了西门子员工的信心。我们要做的工作是在重建信心之外，先采取行动不让亏损恶化，继而是节流和开源。降低材料成本、降低采购成本的事情已经在做了。开源方面，西门子手机可以进入明基在亚洲的销售渠道，这样可以增加3亿美元左右的收入。我们希望通过开源加节流的方式把西门子手机业务拉回到健康状态。亚洲企业对成本高度敏感，我们讲究花钱要花得聪明，欧洲企业在这方面确实和我们有很大的不同。西门子是高度国际化的企业，40多万员工德国人只占一半，很多员工来自亚洲，我想我们可以找到双方的包容之处，寻求更多的包容空间。管理上的压力表现在对西门子全球业务的统筹，明基手机业务欧洲团队弱小，我们基本是依托西门子的团队和渠道，以他们为主。西门子手机在亚洲各国的机构还要一个个去谈，不是谁覆盖谁、谁替代谁的问题，我们力求效益最大化。西门子手机在全球的工厂基本是独资形式，也有例外，在上海他们和上广电有个合资工厂。这个合资工厂比较复杂，生产手机、无绳电话，还做交换机，关于这间工厂的谈判在进行之中，希望尽快谈出一个解决方案。如果到10月1日谈判还没有结论，它就是明基的代工厂。
绕不过的知识产权
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