海信并科龙 资本时代的品牌课题
许多弱势品牌在进入新的强势品牌格局中后，都被视为鸡肋。一方面品牌资产总有沉淀可取之处，弃之可惜。而另一方面，考虑到继续投入建设品牌的效率和与现有强势品牌可能形成的冲突，实在食之无味。但是，来自被并购企业的压力往往成为并购方不能放弃品牌的重要原因。在中国的文化传统里，被卖掉总不是件多么光彩的事情，如果要更名改姓则更是不能容忍，因此，能否“留得青山在”往往成为被购并企业重要的情感需求和心理底线，并成为谈判桌上的筹码。
舆论压力和政府的主导作用，也常常使并购企业只能顺着设计好的道路前进。知名品牌是地方政府的一张名片，在并购中，政府常不惜以土地和政策等作为优惠条件来保住地方品牌，而且把重振地方品牌作为对并购方的期许目标之一，让企业欲罢不能。而“手心手背都是肉”婆婆情结，在同一级政府所属的企业并购中，体现得更为明显，科龙与华宝就是典型的例子。
因为众多因素对市场的屏蔽作用，资本在重新架构品牌时，经常偏离了市场本来的方向，这使得“一还是多”最终成为了问题。
何为而治
海信入主科龙，必将生成新的更为复杂的品牌矩阵，如何布局将成为一次有价值的讨论。而就普遍规律而言，以下三条应是众多资本带来的多品牌结构的治理思路。
一是PK一场。市场只认强者，在同一战略框架内，强势品牌包容甚至扶持一个正在走向没落的同类品牌，是明显的不经济行为，因此，但品牌体系内发生冲突时，必须来上一场PK。
外资在上世纪刚进入中国的时候，常以较少的资金买断中方品牌使用权，然后搁置起来。当年著名的熊猫洗衣粉、孔雀电视、美加净牙膏等都遭此命运。跨国公司的这种做法曾让很多国人愤怒，但这毕竟是理智的市场行为。
海尔在发展的道路上也经过多次扩张，但始终保持着一个品牌向前迈进。原因主要是海尔品牌强势输出的战略定位十分清晰，象黄山电视、西湖电视、爱德洗衣机等，都在并购中被一一PK掉。
在强弱分明的对比中，PK弱势品牌应是高效的明智之举，如海信科龙合作后，相对于科龙容声冰箱的江湖地位，海信冰箱品牌就可作出战略性撤退。事实上，基于中国复杂的国情，软冷冻也许是很多企业不动声色的曲线做法。如美的对华凌空调的做法就有此嫌疑。美的收华凌前，华凌的市场影响力日渐下降，价格已接近三四线品牌，而现在美的将其重新定位为中高档品牌，华凌空调的平均价格甚至比美的高10%。这种明显有悖于品牌建设规律的做法，虽给足了华凌的面子，但前景恐怕难以乐观。
许多人为并购后老品牌的命运担忧。其实，对市场来说，一个走在下坡路上的品牌，被洋品牌消灭，被中国其他品牌消灭，还是自生自灭，又有何质的区别？对那些病入膏肓的品牌，并购后与让其成为植物人，还不如来个安乐死，可以立即获得转投他胎重获新生的机会。从这个意义上说，TCL应当坚决把乐华掐掉。
二是联合起来。并购后双方品牌成为复合品牌是一条皆大欢喜的路子，索尼爱立信、柯尼卡美能达、惠普康柏这些国际通行的做法已制造了很多成功的范例。不管是出于1+1>2的战略性目的，还是双方示好后可以达成阻力最小的合作方式，复合性品牌结构将使企业的注意力聚焦于更明确的细分市场，规模优势与品牌优势的叠加将突显出新的竞争力。科龙海信联姻，在双方强势产品的交集区域，推出科龙海信空调应不失为一种良好的折衷选择。
海尔的做法则提供了另一种暗渡陈仓的可能性。今天，恐怕已经没有人记得海尔草创初期曾是个联合品牌了。而事实上，1985年海尔起步的时候借力于德国利勃海尔，品牌是琴岛-利勃海尔，1991年悄然改为琴岛海尔，到了1993年时，才正式脱胎换骨，成为今天家喻户晓的海尔。
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