西门子手机何以挥泪折戟中国市场
时间:2007年03月30日 作者:营销学苑/吴勇毅 点击:
加入收藏 有效营销
的“双头制”权力结构和严格的财务审批，而这使西门子在以速度取胜的大众消费市场上落后于竞争对手。据悉，西门子所有业务部门中都设立了两个最高领导，一个是商务总裁，负责实施市场、销售、产品等外部策略；另一个是财务总裁，负责财务风险控制，直接向德国总部汇报。财务总裁都由德国人担任，不受当地CEO控制。这种事事都要经过两人同意的管理设置，很大程度上制约了西门子的决策效率，在瞬息万变的市场上要做出及时反应根本不可能。更为致命的是，即便中国研发人员有什么想法，也必须要通过德国总部的审核，而他们的审美观点与中国市场的需求往往存在很大偏差。
而多层管理体制，也使西门子渠道体制水土不合，生搬硬套，朝令夕改。2002年以前，西门子手机渠道一直由全国代理商负责。2003年，随着TCL、波导等国产手机企业迅速崛起，他们的销售模式使西门子顿悟，决定在全国代理的结构下增设省级和地区代理商。遗憾的是，这个决定有点晚，行动有点仓促，动作也太小，销售架构的变更没有辅以完善的管理体系。西门子手机销售模式的改变未能阻止份额下滑。羡慕他人成功。2004年，西门子与波导结成轰动一时的“波西联盟”，由于过分“依赖”波导，西门子曾撤掉了全部的终端促销员，让本已较弱的渠道管理更加脆弱。到2005年，西门子渠道构架伤痕累累，难以承受全国行销之重。在这样的多层管理下，渠道频频告急，西门子手机业务在中国市场上的失败还能挽回？
虽然现在我们还不能很快断定西门子手机已向我们“永别了”，虽然西门子出售手机，也许目的在于卸掉包袱，轻装上阵，谋求中国3G这块新蛋糕的突破，虽然双品牌运营成功的索尼爱立信Sony-Ericsson也许可以为BenQ-Siemens提供借鉴，但西门子手机渐行渐远已是事实。
这也告诫国内手机厂商们，市场竞争日益激烈，没有摸清市场发展动向，违规操作，冲动经营，不仅会重蹈日韩手机的覆辙，即使你是强大的德国手机，也会败走麦城。前车之覆，殷鉴不远。西门子手机战车之败，谨望能再次给全国同业一个反面教材。
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。