宝洁的品类规划
时间:2007年03月29日 作者:王磊 点击:
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——持续增长的秘密 一九八九年，第一批海飞丝洗发水从广州肥皂厂用简易的三轮车送到了广州市场上，从那时开始，宝洁，一个拥有一百六十年历史的日化品公司开始了在中国建立其洗发水王国的历程。 八年之后，宝洁在中国已经拥有四大洗发水品牌，销售也超过八十亿，占有70%以上的市场份额。从八九年的不到两千万到九八年的八十亿，一百六十倍的增长。这种持续稳定的增长不是来源于宝洁雄厚的财力，而是来源于一种科学而先进的市场营销理论，宝洁称它为品类规划。 持续增长的困惑 早在上个世纪七十年代，许多国际公司都出现了一种共同的市场困惑：当产品在某一领域上市并增长到一定程度后，销售就面临增长的瓶颈，虽然占有率有时会有小幅度的增长，但是突破性的成长却明显不可能，而且随着竞争的加剧，成本大幅的增长，利润逐步降低，开始时赢利的产品变成了亏损。在中国，这样的情况正在发生，一台售价四千元的冰箱，生产厂家的利润只有三十元，一瓶矿泉水利润不到一分钱。著名的波士顿咨询公司甚至提出了金牛瘦狗理论来说明行业的生命周期。 这种情况的出现导致许多大型的国际公司开始重新探索持续增长的道路。多元化是最先想到的主意，从一个领域进入另一个领域，利用原有品牌与资本进入一个崭新的领域，分一杯羹。于是，百事可乐进军服装，可口可乐进军餐饮，SONY进军影视……在中国，奥克斯进军汽车，海尔进军洗发水，美的进军房地产…… 多元化的前景是广阔的，但是代价也是昂贵的，90%的多元化都以失败告终，在原有的领域无法取得大的增长，在新的领域要想占有有价值的市场份额谈何容易。 在中国，大批的企业徘徊在3-10亿的销售额，找不到持续增长的道路。 几十年前的宝洁也面临同样的问题，在困惑面前，一系列的研究开始展开。研究表明，大量的行业的数据显示，单一品牌在激烈的市场竞争的环境下，市场占有率很难超过30%，而跨行业的多元化，成功的机率也不到5%。 一种新的思路诞生了，如果单品牌无法取得长久的增长，无法占据垄断地位，那么，运用多品牌的方式是否可以呢？经过论证，一种系统的市场理论生成了，它就是品类规划。 1+1>2 多品牌的首要问题是：如果针对一类商品，一个公司推出多个不同的品牌，如
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