华彩集团控制力研究系列之伊利集团母子公司管控研究
时间:2007年03月29日 作者:白万纲 点击:
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经销商的积极性，伊利从多方面进行奖励：一是每年对经销商按销量进行评奖，各大区销量最大的经销商将得到伊利的金牛奖；二是选送部分优秀经销商进清华、北大等著名学府进修学习，既提高他们的素质，也促进伊利产品的销售。在大力推进分销模式的同时，伊利还在某些特定产品的销售上采用直销模式。特别是近两年，伊利加快了建立直销渠道的步伐。在北京地区，它的产品已有70%通过直销销售；在上海，伊利冰淇淋销售已经全部由直销替代了代理制，并且正在筹建牛奶的直销网络。
2、 优化物流配送体系
有了畅通的销售渠道，物流配送系统的建设就变得紧迫起来。如果没有完善的配送系统把产品及时迅速地运送到各级经销商手中，那么再好的营销渠道也无法产生效益。
对伊利来说，内蒙的当地市场显得太小了，作为一个全国性品牌，伊利的产品销售很大程度依赖于外地市场，因此物流配送体系的完善和先进程度对公司的发展有着决定性影响。伊利乳品品种齐全，但在2002年以前，却没有建立起完善统一的物流配送网络， 她的生鲜产品如冰淇淋、保鲜奶和部分奶粉大部分都由个人承包通过公路运输，运输效率低下，而且远距离运力严重不足。这导致伊利物流成本太高，而且这种配送体系不适合日配奶品如保鲜奶、酸奶等产品的配送服务。
因此，伊利在进行大规模技术改造以扩大生产能力的同时，对过去的物流配送体系进行了彻底改造，在全国建立起一个低成本、高效率的物流配送网络。2002年，伊利投资1.5亿元人民币建立起一个现代化的物流网络体系，并采取三级经营管理运作，两级市场营销运作。第一阶段在北京、上海、广州、呼和浩特建立物流配送分公司，分别连接各配送中心；第二阶段在沿海经济中心城市建立物流配送中心；第三阶段是在中西部中心城市建立物流配送中心。至此，伊利共建成12家物流中心、160个配送中心和覆盖全国的现代化物流配送网络。
尽管如此，对于以液态奶为主的伊利而言，物流仍然是个老大难问题，物流成本仍然是制约伊利销售成长的主要因素。为缩减物流成本，提高市场回报率，伊利将坚持扩张产能、兴建分仓、调整生产布局的策略。因为伊利是资源型乳业企业，她在走向全国市场的时候，单靠原产地产品的供应已经不能跟上市场扩张的步伐。牛奶本身就是深受运输半径限制的特殊产业，没有合理的产能布局，再完善的物流配送系统也无济于事。
为此，近几年伊利由北向南相继投建了十几个分厂，极大地缓解了物流配送压力。2005年，伊利将继续调整生产布局，加快分厂及生产基地的建设，实行特定区域由特定工厂发货。按照这个工作思路，伊利将在全国各地建设新的生产基地，呼市金川开发区内建设的日产能力1500吨的生产车间即将建成，生产高附加值的功能奶，作为伊利今后的主要利润型产品。此外，在目前14个分仓的基础上，伊利2005年将根据现有的实际情况有选择地增加一些分仓，通过增设分仓，缩短生产基地与市场的距离，就能有效地提高物流配送效率，从而减少断货，并让消费者最大限度地买到最新鲜的产品。
3、不断更新营销观念
在硬件上不断加强销售市场建设的同时，伊利在
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