瓦格纳：“润滑”通用汽车
时间:2007年03月29日 作者:黄叙新 点击:
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瓦格纳非常清楚：他必须保持现金流转，以提留那些费用直到它们的数量开始收缩。同时，他还应该继续改善产品质量、工作效率，产品的设计与品牌的提升。到那时，股票市场的回升力量将不可估量。通用汽车公司每年只有赢利9％ ，才能支撑它的养老金。
如果过多地关注通用汽车公司的这些财务问题，就很容易忽视瓦格纳所取得的伟大业绩。现在，你在通用汽车公司总部走一圈，就会发现瓦格纳已经取得了真正的进步，并使通用汽车公司麻痹的文化显现出以往不曾有过的活力。
瓦格纳打破了通用汽车公司的用人传统，招聘了两名很受尊重的外来人员在公司担任要职—— 罗伯特、卢兹担任产品开发负责人约翰·荻蔓担任副董事长兼财务总监。瓦格纳给他们提供了极大的空间，以便他们更好地处理公司问题。
瓦格纳激励他的执行团队大胆开展工作。安阿博地区汽车研究中心主任大卫·科尔说： “格纳不像公司老总，他更像一位优秀的教练。” 因此，当卢兹于2003年2月上甸在底特律推出了卡迪拉克1 6原型豪华小轿车展览时，瓦格纳安然地在后台坐镇。接着，瓦格纳与新闻记者聊天，而卢兹却忙着在1 6缸车旁举行各种仪式。
低调的风格也帮助瓦格纳破除了通用汽车公司的“封地”势力。自从卢兹负责产品开发以后，瓦格纳制订了委员会设计制度，将开发一辆新车所需要的时间从近4年缩短到2O个月。过去，通用汽车公司车辆设计的每一个部门都有一个演播室。设计后，先传到市场拓展部，再传到工程部，然后再到制造部。现在，一个委员会就包含了整个程序。每个星期四，卢兹都会与由北美地区总裁加利·高格、总设计师韦恩·彻丽和詹姆土·奎恩组成的团队对车辆的外观进行讨论，再决定由哪个部门进行制造。
当然，低调并不是不管不问。虽然卢兹负责车辆设计的日常决策，但是瓦格纳控制最终表决权。他每月都要和那些已经考察过车辆设计的高层执行人员举行一次会议，对他们认为前景不错的车款，就要加紧生产。一位曾负责拉丁美洲运营业务的执行人员理查德·尼罗德说：“格纳使公司内部暗战的现象完全消失了。”
像大多数公司一样，通用汽车公司也有绩效目标。但与别的公司不一样的是，瓦格纳执行得更深入，不错过每一个细节。加利·高格说：“执行的每件事情都有衡量的标准。”
“通用”再创佳绩
● 作为领导，瓦格纳的一个最大特点是给别人发挥执行力创造了机会。
● 瓦格纳清楚需要克服的困难有多大，他也知道哪些人可以负责重要工作。
《好到极致》一书的作者吉姆·柯林斯说：“瓦格纳作为领导的一个最大特点是给别人发挥执行力创造了机会。”作为长期在通用汽车公司工作过的内部人士，瓦格纳比别人拥有更多的优势：他清楚需要克服的困难有多大，他知道哪些人可以负责重要工作。
2002年，通用汽车公司在北美洲的边际毛利几平增长了一倍，那是对瓦格纳削减费用能力的实际证明。根据UBS Warburg的统计，由于通用汽车公司工作效率的提高，现在已经成为劳动力。零件、外包产品等各项费用花费最少的小轿车公司之一，其收入增加了62％。
由于在国内的低成本竞争，通用汽车公司能够很好地控制自己开展的价格战。但瓦格纳却说，他今后3年上市的车辆重点在于价值而不是价格。汽车行业咨询师约瑟夫·菲利普说：
“这是一个让他们在小轿车市场上起死回生的重大努力。”
瓦格纳不是一个地道的底特律“汽车小子”，他似乎愿意依靠卢兹和他的团队来解决问题。在2002
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