麦纳雷:让创新重回3M
时间:2007年03月29日 作者:黄叙新 点击:
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从新兴市场找出路
当然，麦纳雷在3M公司也要面对一些困难一一他不仅是第一位非3M公司管理层中拔的CEO，甚至连工程师都不是;尽管3M与通用有许多相似之处，但他还是得面对不同的企业文化。
制造业的不景气也加大了这些困难。2000年9月，3M的上任CEO迪斯蒙在分析师与投资人会议上预测:当年公司的销售收入将增长11％·营业利润增长12％，通讯业务会更好。然而，到2001年第一季度，除消费品与'办公产品外，几乎所有业务都处于亏损状态。
麦纳雷一上台，就在征求大家同意后，精简了5000名员工，虽然开始时效果并不明显，但接下来便发生了一些重要变化。以前，公司采取平均经营法，不管经营情况如何，每项业务的预算经费基本相同。麦纳雷果断终止了这一做法。
他与执行团队根据每项业务的增长潜力，开始提留研发资金与市场拓展费用，那意味着分配给卫生保健与演示设备的费用比以前增加了。现在，这2个项目已经成为3M公司的最大业务，卫生保健产品的年销售额高达40 亿美元，营业利润为10亿美元。由于超薄投影胶片技术已应用于纯平电视机与手机，演示设备产品在2003年营业利润增长率高达66％。但是，那也意味着其他产品的投入相对降低，尤其是3M的老工业与交通运输业。
麦纳雷对3M在全球的花费也进行目标管理。由于美国经济增长缓慢且生产成本较高，他决定将资金与人力资源从美国转移到中国或亚洲其他新兴市场——自从麦纳雷上任以来，3M的工资总支出就减少了10％。期间，3M公司在亚洲的员工数量增加了5％，达到9900人。过去的3年里，3M在美国国内的资本支出减少了1/3;但仅去年一年，在亚洲的资本支出就增加了25％。
3M公司的转移不仅仅局限在体力劳动方面，其产品研发与设计也开始向中国转移。麦纳雷承认，缩小美国国内的投资规模会伤害美国经济，但他必须将这项工作进行到底。他说:”我要对3M公司成为具有全球竞争力的公司负责。这样做，并不是要裁减美国人的工作机会，而是为了增加企业的国际竞争力。现在，要服务好中国的客户还不太容易，除非我们在那里制造产品。”
麦纳雷希望将3M公司恢复成为一个追求卓越的美国公司，进行前沿研究、生产创新产品。他再次借鉴通用的作法，收购新产品推动自己的增长力。2002年年底，3M公司花8.5亿美元收购康宁公司（Corning PrecisionLens lnc）的电视背投技术,应用到电视业务中。当然,麦纳雷还是希望能独立制造自己的产品,他正领导着科学家,市场拓展人员和制造人员一起进行研究。
麦纳雷将大部分时间花在员工身上。 每隔一周,他会在公司总部召集员工开2个小时的会议，把使用六西格玛方法以后,公司的最新财务数据与进度报告向大家公布,然后，再留一点时间让员工提问。大多数情况下,他参观公司的海外工厂时也会这么做。
麦纳雷还是3M公司领导学院的讲师。他常常到公司领导层的办公室与他们聊天，了解他们的工作情况。如果他发现某个管理人员的工作方法出了问题，他并不会提高嗓门，而是温和地期望他能够提出解决方案。市场部高级副总裁大卫·作鲍威尔说:”在麦纳雷的领寻下，我们每
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