宝洁CEO雷富礼的温柔一刀
时间:2007年03月29日 作者:黄叙新 点击:
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20世纪30年代，宝洁成立了专门的市场营销机构，由专人负责单一品牌的管理，各品牌之间相互竞争，每一品牌都具有独立的市场营销策略——宝洁的品牌管理系统正式诞生。宝洁还是世界上最好的商业培训基地，通用、3M 公司、eBay等大型公司的诸多管理人员都在宝洁接受过培训。
但是，20世纪90年代，宝洁却面临着变成另一个柯达或施乐的危险——这个伟大的公司迷失了方向！其18个高端品牌的销售额在不断下滑，而且面临着高露洁等强大竞争对手的围追堵截。宝洁保持赢利的惟一方法，就是削减费用，但很显然，这并非长久之计。德克雅各时代，宝洁的颓势更加明显。
在担任CEO之前，雷富礼相继担任过宝洁肥皂与清洁剂业务的负责人、亚洲区总经理，并负责过整个北美洲的业务。他极具亲和力，常常帮助员工解决实际问题，在员工中享有盛誉。一位一直在他身边工作人员说：“人们都希望他成功。”
担任CEO后，雷富礼并没有对宝洁公司的前途发表什么宣言，而是花大量时间与员工进行沟通，让他们就企业的发展提出建议和意见。
过去，宝洁要求员工用一页纸的篇幅来描述即将开展的工作，但雷富礼推崇的表达方式却是简简单单的口号。他说：“我们所做的很多努力就是要把问题简单化，让员工都明白我们的目标是什么，以及应该为此做些什么。”当他发现宝洁过于注重技术而忽视消费者需求时，便提出“顾客至上”；他发现宝洁忽略零售商在销售环节对消费者的重要影响，又提出“零售商的感觉是检验企业营销真理的第一契机”；宝洁不够重视消费者使用产品的切身体验，他又说：“消费者的体验是检验营销真理的第二契机”。雷富礼的语言风格被迅速“克隆”。以致全球市场经理会议结束后，经理们也用雷富礼式的语言来总结会议成果。
雷富礼是位沟通高手。自20世纪50年代起，位于宝洁总部11楼的高级经理工作区就是相互隔离的。雷富礼上任后，立即将5大分部的总经理与他们的员工安置在同一楼层，原来的空间除分隔出一个领导人培训中心外，余下的部分统统打通，让剩余的总经理与他自己共享一个开放的办公空间。
雷富礼时代的另一个象征，就是办公楼的新会议室。他将方形的会议桌换成了圆形。过去，领导们常常要坐在指定的位置上，而现在，他们可以随意地坐在自己喜欢的位置上，局外人甚至分不出哪位是CEO。开会时，雷富礼大多数时候在倾听，偶尔也发表些意见。通用电气公司的董事杰夫这样形容雷富礼：他是一位优秀的倾听者，他就像一块不停地吸收信息的海绵。
雷富礼的经营理念在宝洁也是史无前例的。他说，宝洁没有必要去生产费用高的商品，例如，收购伊卡露系列能使宝洁生产便宜的洗发香波。在雷富礼的激励下，管理者们开始对大多数产品的生产费用进行审查，努力地降低产品的成本和费用。
雷富礼还在努力使宝洁获得更多富有创造性的品牌。例如佳洁士，已不再仅仅是个牙膏品牌，还包括SpinBrush电动牙刷——这是宝洁2001年1月收购的新技术。与此同时，宝洁也开始向其他厂家转让自己的技术。2002年10月，宝洁与Clorox 公司合作，与其共享自己研
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