宝洁CEO雷富礼的温柔一刀
时间:2007年03月29日 作者:黄叙新 点击:
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兄弟。
●彻底解除了员工的戒备心理，是雷富礼能够对企业进行深刻变革的重要原因。
在宝洁160多年的历史上，曾经历过诸多大大小小的变革，但雷富礼领导的变革却是规模最大的一次。
同是改革，为什么雷富礼获得了巨大成功而德克雅各却遭遇失败呢？两个字：风格！德克雅各脾气暴躁，凡事常常命令和逼迫下属就范；雷富礼则语言温婉，常用解释和说服的方法做员工的思想工作。他听得多说得少，因为他认为，传播信息的人和信息本身一样重要。他不是个遇事就大呼小叫的人，但他是个极其果断的人。宝洁公司全球织物、家居护理用品部总经理罗伯特•麦克唐纳说：“人们都想与他共事，我喜欢他就像喜欢我的兄弟。”
没有什么比变革宝洁的研发业务更具挑战性了。宝洁曾有个顽固的观点：新产品研发和所有的技术革新都要立足于内部。在雷富礼上任之前，通过购并方式获得新品牌或新产品的比重只占宝洁全部新品牌及产品的10%；雷富礼担任CEO后，立即将这个比重提升到了20%，他还表示，要将这一数字提高到50%。2001年，他曾以50亿美元的价格收购了“伊卡璐”；2003年3月，又宣布以59亿美元收购德国的“Wella”。
雷富礼希望宝洁是一个主业集中、经营灵活的企业。为此，他将很多业务转包给其他企业。2003年4月，他将全部的肥皂生产部门，包括宝洁最老的品牌之——“象牙”，都转包给一个加拿大承包商；5月，又将信息技术业务外包给了惠普。
已被雷富礼任命为公司董事的原eBay公司CEO玛格丽特•惠特曼说：“他完全打破了宝洁固有的模式。”当然，雷富礼对改组宝洁的探索是艰难的——任何一位科学家都会说，购买革新技术是件比较棘手的方法；从别人的实验室挖走优秀的研发人员不仅困难，而且费用昂贵，还被人指责为不道德。
宝洁在沃尔玛的销售额几乎占了其整个销售额的1/5，雷富礼又将销售渠道向医药及美容护理方面发展。尽管进入这些渠道利润很高，但与竞争对手相比，宝洁还缺乏经验。
彻底地解除了员工的戒备心理，是雷富礼能够对企业进行深刻变革的重要原因。他将公司一半以上的高层人员进行了置换，精简了9600个职位，同时将一批才华横溢的女职员提升到高级职位。有一次，他竟然越过78个资历较高的总经理，任命42岁的黛博拉•亨莱特为市场出现麻烦的北美洲婴儿护理部总经理。Intuit软件制作公司创立者斯科特•库克在雷富礼上任不久，就加入了宝洁董事会，他说：“宝洁取得现在业绩的速度比我想象的提前了5年 。”
用开放打破守旧
●雷富礼没有对宝洁的前途发表什么宣言，而是花大量时间与员工沟通，倾听意见。
●他努力将问题简单化，让员工都明白目标是什么，以及应该为此做些什么。
自诞生之日起，宝洁就是美国最卓越的公司之一。1946年，“汰渍”成功上市，创造了“洗衣奇迹”；1961年，宝洁首创的婴儿纸尿片“帮宝适”推出。其营销策略同样具有开创性：19世纪80年代，宝洁成为首批在全国刊登广告的公司之一；1933年，由宝洁赞助的电台系列剧“Ma Perkins”播出，大受欢迎。于是，宝洁又开始赞助播出更多的“肥皂剧”，“肥皂剧”的忠实听众也成了宝洁产品的忠实消费者。
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