国内企业与跨国企业的差距到底在那里
时间:2007年03月29日 作者:Fname 点击:
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国内企业与跨国企业的差距到底在那里
有一个问题我们曾被反复问了多次，这就是“我们国内企业与跨国公司差距究竟在什么地方？”根据对国内的一些著名企业如海尔、联想、格兰仕的研究，我们的结论是，国内公司与跨国公司的真正差距内在地表现为以下三个方面： (一)老板与员工之间缺乏制度化的业务管理系统平台 如果把一个公司看做一部机器，把公司的所有业务流程用1-12月时间来编排，每个月应该帮些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。可是我们国内企业从一月到十二月的业务是通过什么来安排的呢？有两种情况：一种是“计划一套，实施一套”，所谓的计划赶不上老板的变化；一种是粗粗安排计划，做到哪儿算哪儿，哪里紧急就一哄而上，整个公司从一月到十二月，几乎都在救火。 经常有老板讲．我不担心没钱，也不担心没人．更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转，只要我在没问题．但我没有三头六臂呀，我顾不过来怎么办？ 这是国内很多企业非常典型的困惑．怎么办？我想对这些老板讲，人力不能及的地方，就是制度显现力量之处，你可不可以放下“老板的架子”，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求而不是你的指令工作？为什么有些企业家能够管理上万人．而另一些企业家只能管理一百人？关键还在于企业家自已内心相信什么。只相信自己的人自然信赖的是自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作，而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。事实上．根据我们对500 强企业的研究和跨国企业工作的体会，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方——麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森（Peter Seng）有过一句话令人印象很深刻，他认为许多企业领导人都有自己的远景．但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景而进入组织的血液。而我们觉得对于中国的大部分企业来说．企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”（实际上更多是他自己设想的远景）．但真正的问题是．这些企业家从来没有致力于建立一个从一月到十二月去实施这些远景战略的业务管理制度系统，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。我们曾经仔细地分析过GE的业务管理系统，我们认为中国企业家简单地去学韦尔奇的“思维”是一种错位，在我们看来，如果不懂得GE（通用电气）的伟大在于其独持的制度和管理系统，比如GE的业务管理系统．那就不太可能真正懂得韦尔奇思想——道理很简单，GE这样的企业是在用制度传递管理思想，而我们不少企业是在用个人权威传递管理思维。事实上．GE的业务管理系统对于GE成功的意义．在代表优秀企业的500强阵营中可以视为“成功必备的常识”。埃默森电器公司（E-merson Electric Co,） 也是500强中的优秀公司，埃默森的优异业绩同样依赖于它的业务管理系统。这一系统与GE业务管理系统都有很多相似之处，比如一年三次的“总裁（CEO）绩效检查议程”，就类似于GE每季最后一个月的CEO会议质询系统；还比如其第四季度召开的最后一个季中会议叫做“财务评估”，中心议题是战略计划和战略目标的制定，这一议题也与GE的“战略规划与运营计划”的主题几乎完全相同。我们的结论是——也许我们不能去照搬500强的业务管理系统，但如果我们不去建立自己的业务管理系统平台而以为可以超越500强经过一两百年发展起来的一些基本制度，那么结果可能是——跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。（二）错把暂时的优势当成永恒的繁荣目前中国大部分企业的成功大都是企业家精神的成功，特别是在改革或往某些特定的方面“留神”一下就成功了。但这一切并不是战略的胜利．而是企业家创新或者聪明才智的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对其企业持续的增长——也就是我们说的第二
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