管理与决策(5)

卓越管理无止境，只有不断学习、不断留意世界的发展，才有可能超越自己......。

由于以前在许多重要的方面没有实践的经验，所以没有在前几辑里提及，随着经验的积累，相信能不断完善这从1994年以来写到现在的《管理及其决策》各辑。

此文的关于主从架构的大多数内容来自《再造宏基》，若要更详细的关于主从架构的内容和例子可以找此书看看。

1 、长期策略需要长期努力，愈早、愈公开，愈有助于力量的凝聚与目标的达成。

2、组织规模愈大，成就感愈大，随之而来的风险也愈大，可以采用高度分散式的授权管理与员工入股制度，来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的。

3、要在一个组织里成长，有两个重要的条件：

（1）、人际关系好、不搞派系，因为斗争只会让自己处于不利的地位。

（2）、必须有责任感。没有一个老板会在交代部属办事时，会期待部属万事迎刃而解，老板期待的是授权授得安心，也就是部属会负责任，尽力而为，有问题主动反映。因为能力不一定可靠，但责任感是可靠的。

4、一家企业的成败，不只关系到老板的资金，更关系到员工的心血投入和未来的前途。

5、经营企业有个很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的资金，究竟是自己的、银行的，还是供应商的钱，只要看到钱就以为是自己的钱，径自那去投资，忘了它们其实是应付帐款或是短期负债。 6、在许多企业主的想法当中，员工的权益过高，将不利于自己的利益，但我认为，如果员工能够了解保障自身权益的重要性，也就会尽力维护公司生存，因为如果公司发生问题，员工的权益也会丧失，另一方面，同仁为了创造更大的权益，也必须会尽力为公司贡献。

7、产业变动快速，如果大家不能对自己负责，成天看老板脸色才有所行动，将会误导决策，应变也会迟缓。要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色办事。

8、企业若要长期健全发展，伙伴之间必须建立分工与互信的合作关系，若是一群朋友或同学因志同道合而结合，在这样的结构中，伙伴们必须各有专长，各司其职，而且意见一致，否则经常导致功能重叠，缺乏决策重心而失败，因此，创业还需要有个“龙头”担当决策重心，企业如果成功，他当然居功较；但如果失败，他也必须负最大的责任。这样便可以取家族企业尊重辈分之长；但为了避免走上类似家族企业的独断歧途，龙头必须时时尊重其他伙伴的声音。

要让同仁知道，虽然自己是“龙头”，但不是老板，自己和大家一样都是伙计，从不把自己定位为老板，这样是组织互信基础的关键所在。

当决策者是存在“你花我的钱”或是“我的钱，当然有权决定怎样花”的想法时，组织的信任感就完全被破坏。

9、打卡、签到制度对于我们而言，并不具有太大的意义，因为在主管以身作则之下，同仁贡献给公司的远远超过上班时间。

10、我们相信，过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要我们训练的员工，符合未来社会发展的所需，一定能吸引有抱负的人才到我们当中来。

11、企业文化的形成，绝不能单靠一个人，或几次精神讲话就可以做到，而是要靠各个阶层紧密相系，薪火相传。

即使再强势的老板，顶多也只能影响一百人，如果公司规模上千人，就需要很多人不断向下影响。因此，部门主管对文化认同的深度就相当重要，认同愈深，共识愈强，才愈能再日常沟通、工作、面对挑战，甚至是下班时间，自然而然带动同仁融入企业文化当中。 任何主管的升迁得看他培养多少部属，看他升迁之后有没有足以胜任的接班人来决定，这个企业文化才能生根、茁壮。

经营者要主导一个文化的形成，不能只是把口号宣传出去，不去追踪考核，也不去了解文化和组织的互动与大

[   上一页 1  2 3 下一页   ]

注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。