惠氏新药策略:‘工业化科学‘令‘新鲜指数‘向前冲
当罗伯特·艾斯纳（Robert Essner）于2001年接任惠氏（Wyeth）首席执行官时，他为这家原名美国家庭用品（American Home Products， AHP）的美国企业制定了一个雄心勃勃的目标：将这家业务分散的公司转变为一家高度专注及创新的制药公司。
他用“崇高”来形容这一目标，但其他人或会认为这不太实际，甚至有点鲁莽，尤其在当时公司董事会还在穷于应付历史上代价最高的一宗药品责任诉讼案。
但现在4年过去了，他的战略似乎开始奏效。“我们的大多数竞争者都属于没有（新治疗药物）的阵营，”他说。“我们能有更多的机会，因为48种新药正在开发，而且在未来18个月中将提出6项重要的（监管）申请。”
同惠氏一样，全球大部分顶级制药公司声称，它们目前正在解决研发中的“生产力”危机，而这个危机已经困扰了它们多年。
但艾斯纳先生能拿出比许多公司更好的往绩。4年来，惠氏的“待推出药物”项目增加了40%，其中越来越大的比例由新剂型药品组成。他的目标是从2007年起，平均每年推出至少两种“新分子实体”。
已处于“第三阶段”临床实验的产品包括治疗骨质疏松、精神分裂、白血病和肺炎等药物，这是监管机构审批前的最后阶段。英国爱丁堡一家制药及能源咨询公司Wood Mackenzie在对药物创新的分析中，剔除了对现有药物的改良，而只集中在新分子实体上，分析结果称惠氏的新药没有它说的那么多。尽管如此，惠氏仍有充裕的后期阶段待推出药品，包括6种“第二阶段”药物和6种“第三阶段”药物。
同样重要的是，Wood Mackenzie在“新鲜指数”（freshness index）中对惠氏2003年的评分是58%，而2008年的评分是35%.该指数是一个衡量创新和增长空间的指标，计算标准是前5年推出的产品在公司销售中所占的比例。惠氏这些比率是制药业中最高者之一。
“我们原本是一家以品牌为主导的企业集团，旗下有众多公司，分别在食品、农用化学和家用产品等行业，从事制药业的公司占了不到一半，而且只有规模很小的研究基楚，但后来我们转变了过来，”艾斯纳先生说。“我们做出一项战略决策，通过企业收购来加强制药业务，并将其逐渐发展成最强大的一块业务。”
艾斯纳先生认为，这种转型是他所称的“工业化科学”的结果。“许多公司仍像研究机构那样对待科学：它们进行大量科学研究，认为伟大的药物势必随之而来。但制药业的历史告诉我们，这是不对的。”
“我们的探索科学家是我们的战略规划者，”他补充说，只要有显著的潜在市场，“如果这些科学家的成果确实有创意，市场营销人员就不会把它们淘汰。”
这样做的结果是，惠氏拥有了一个极其广泛的产品组合，涵盖不同的治疗领域。他说，“对于企业来说，在一个机会众多的环境中，根据历史业绩来进行甄选是有道理的。如果你有许多选择，就可以非常挑剔。但在一个药物概念匮乏的国家中，这种做法是不对的。”
于是，公司工作重点放在生产力，并专注于开发未来的“大型畅销药”，就是那些年销售额超过10亿美元的药品，如抗抑郁药Effexor.与开发过程中其他人一样，科学家们有着强大的经济动力，但艾斯纳先生强调说，“他们真正的动力在于，希望终有一天他们的药品能拯救生命”。不过艾斯纳先生也承认，并非所有惠氏的药品都是由公司内部这个“经重新设计的”团队开发的。与越来越多的竞争对手一样，该公司也利用其他开发商的特许药品来填充自己的待推出药品储备。不过他也警告说，在现已成为卖方市场的形势下，将来的药品可能会出现高价。
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