集成与优化价值链实现五菱再造

1 引言

　　柳州五菱汽车有限责任公司（以下简称“五菱”），作为有四十多年历史的老国企，通过集成与优化企业价值链，使企业获得了再生和赢得了持续发展的空间，几年来的企业改革，我们走过了以下的历程：

　　●做好：“做好”就是走出数量扩张的误区，限制价值流的各种贬值，以不断提高经营质量为中心。微车行业是一个高集中度、处于过渡竞争的行业。99年以前，公司为了追求行业第一（数量第一），忽视经营质量的持续改进，忽视过渡生产、过渡库存等所带来的贬值和浪费，98年底应收高达11.8亿元（相当于当年营业额的40%），企业进入了难以继续运行的困难。“做好”就是去发现浪费和杜绝浪费，发现贬值和抑制贬值，让企业走上了以经营质量为中心的经营模式。99年虽然产销量有所下降，赢利能力却增长了百分之三十，而且至2000年初，使应收降至4亿元，企业首次出现了合理的现金流。

　　●做强：“做强”就是进行企业内外资源的集成，形成有竞争力的五菱价值链。对内，“融资”之前先“融智”，推行精益生产五菱化，将精益生产的理念结合公司的“低成本、简化与差异化制造”的特点，结合微车市场特点，建立符合五菱的精益生产方式，实施准时化生产，生产节拍与市场需求节拍同步，形成了对市场快速响应的产销链，在没有任何硬件继续投入的情况下，使生产率提高了45%；同时，运用价值流分析，不断地发现和切除不增值的活动和时间，推行公司BPR（业务流程重组），使公司管理从职能化管理转化为流程管理，在快速纠错的同时形成防错体系。对外，一方面整合供应源，创立“三比”采购法，TQCSF的供应商评价与发展模式、采购一体化管理、溢出支付法等国内创先的管理模式，三年来采购成本累计下降25%；另一方面，整合需求源，将原对市场响应的时间从月缩短至周，并且形成了每周内在±20%范围调整的市场响应柔性，此外，提出“造百姓喜爱的车”的理念，建立完善的市场调查与策划体系、代理营销体系、服务体系、物流体系，在保证商家利益的同时建立风险防范机制。2000年，我们提取了十几年来坏帐损失的同时仍使利润大幅度增加，产销量较上年增长36%，逐步形成企业的核心竞争力。

●再做大：就是通过资本运营与国内外大集团合作，通过国企再造和资本运营形成“中中外”的合资公司（上汽集团SAIC、五菱WL、美国通用GM），实现数量和经营质量的并行和跳跃性发展，将更有利于迎接全球经济一体化和新经济的挑战，使企业获得持续和更大的发展空间。

几年来的国企改革实践，使我们认识到国企改革的关键是：首先要有“壮士断臂”的气概去快速纠错，将原有影响效益和不断贬值的业务、流程、机制等快速切除；其次将奋斗型的企业转变为学习与创新型，实现业务流程的优化与重组，建立防错体系；然后集成与优化企业价值链，使之适应现代市场竞争机理，打造核心竞争力，使企业再生和获取持续发展的能力。

　　2 价值•价值流•价值链

　　几年来，公司最流行的词是“价值”、“价值流”、“价值链”，并且通过几年的实践，逐步对它们有了深刻的认识：

　　Muda是大家都知道的日本词，即浪费，专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动。而价值只能由最终用户来确定，只有由特定价格，能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品和服务）来表达才有意义。价值是由生产者创造的，但生产者很难确切地定义价值，价值必须得到最终用户的承认。

　　价值流是使一个特定产品（商品/服务）通过任何一项商务活动的三项关键管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是

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