中国的冰箱业巨头
多元化得成功依靠各个新领域得执行力，但仍然有限制。例如，如果海尔要生产轿车，消费者很可能不会像信任冰箱一样信任海尔的轿车。海尔的优势在世界排名第五的白色家电产业。我们的目标是排名第三。我们多元化的将继续按照客户基础在消费型电子产品中加强。
《季刊》：您如何控制快速更新换代产品的成本？例如，你们在美国生产销往美国市场的电冰箱，这样一来就失去了劳动力成本的优势。
张瑞敏：当然，在美国的劳动成本比中国高出许多。可能高过十倍以上。但是我们在美国市场的战略并非生产廉价产品，待它们一出厂，就推向市场。我们打算生产高品质的产品以期获取额外收益。
生产期间，我们尝试分析客户群体并通过理解他们的需求来定制每个客户分支所需要的产品。例如，我们分析沃尔玛的客户群以理解客户想要从沃尔玛购买什么产品。此外，我们也要了解家乐福的客户群以及北京百货中心的消费群体。在中国，我们为家乐福这样的零售商生产了广泛的小产品。零售商想要提供具有各种特征的产品。为了在基于不同模型的产品的生产过程中控制成本，我们在可区分的范围内建立了基于基础平台的分支系统和各式成分模块。
《季刊》：您的公司成长非常迅速，在海尔越变越大的过程中您是如何保持速度的？
张瑞敏：在海尔，人人有市场并且人人有目标。这允许我们将外部市场竞争变为内部市场竞争。例如，研发部的员工负责设计产品，他并非基于其产品如何具有吸引力，而是基于其产品能否在市场中畅销而获得奖赏。如果我们的产品销量增长了30000件，则设计师将在产品利润中分得奖金。
为了建立这种方式，我们在每个部门提出了一个新词汇“资源存折”，该“存折”有两列，一列记录收入，一列记录支出。对于产品设计员工，收入列记载了该员工的产品在市场上总共赚进多少钱。费用列记载了产品总开发成本。所以在最后，如果你只卖了10000的产品，而成本却达到了20000，我们不会要求员工立即支付这笔钱，损失被记录在案并向后推移。未来如果该员工所设计的产品销售情况较好，就能冲抵前次的损失。
张瑞敏：当然，在美国的劳动成本比中国高出许多。可能高过十倍以上。但是我们在美国市场的战略并非生产廉价产品，待它们一出厂，就推向市场。我们打算生产高品质的产品以期获取额外收益。
生产期间，我们尝试分析客户群体并通过理解他们的需求来定制每个客户分支所需要的产品。例如，我们分析沃尔玛的客户群以理解客户想要从沃尔玛购买什么产品。此外，我们也要了解家乐福的客户群以及北京百货中心的消费群体。在中国，我们为家乐福这样的零售商生产了广泛的小产品。零售商想要提供具有各种特征的产品。为了在基于不同模型的产品的生产过程中控制成本，我们在可区分的范围内建立了基于基础平台的分支系统和各式成分模块。
让我再给你讲个例子，每个员工是如何获得市场的。我们在物流部分的一名采购员负责为整个集团采购钢材。我们每年的总耗钢量达到10万吨。年初，我们和采购员协商好钢价。全年钢材价格不应当超过年初的协商价。因此采购员不得不想方设法降低采购成本。降低的部分将会作为奖金返还给他。由于去年中国钢材价格上涨，采购员不得不作大量调研工作以寻找可替代材料。他最后取得了成功并在年终拿到了奖金。
《季刊》：您还采纳了哪些管理革新以使您的雇员注意力集中于市场方面？
张瑞敏：大多数公司有三套财务报表，资产负债表、损益表和现金流量表。在海尔，每个人都不得不为自己准备三套报表。例如，报酬将同员工个人市场表现及公司内其他员工的表现比较相联系。不仅部门领导要负责，而且部门里每个人都要分担责任。所有员工必须有自己的三张评价表而
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。