六项基本功
1989年玉柴总结出干部应具备的六项基本功，第一条，叫做说清楚要求。第二条，要使绝大多数职工愿意达到要求。第三条，要使每一个职工懂得如何达到要求。第四条，要使每一个职工能够达到要求。第五条，要使每一个职工必须达到要求。第六条，是要集思广益，反复检讨，周而复始完善要求。王建明说，六项基本功作为玉柴干部检讨工作，检讨过去，检讨责任，是必须要过的六个关卡。
王建明说，第一条说清楚要求是企业干部最起码应该做到的，你是指挥官，你的指令应该不含糊、不矛盾、听得清、看得懂、正确无误、堪经推敲。这一要求是指目标、方针、计划、标准、措施和所有日常工作指令，这些不同分期、范畴和层次的指令一定要决策层、执行层、工作层都了解、掌握，如果把企业内部机制分为六大类的话，这一条对应企业的目标机制。第二条，要使绝大多数职工愿意达到要求。王建明解释说，这一条讲的是对干部基本品德与基本工作方法的要求，要廉政，要公平，要民主，要爱护，要给职工安全感，要使职工有建设热情，这一条对应六大机制中的民主机制。第三条，要使每一个职工懂得如何达到要求。不是干部认为职工懂得了就可以，而是要用实践证明职工懂得了，玉柴定期制定和实施对职工提高和再提高的培训计划，这一条对应企业的教育机制。第四条，是要使每一个岗位的职工能够达到要求，指的是发展目标确定后，决策层和执行层一定要以最少的投入确保目标实现，这一条对应企业的投入机制。第五条，要使每一个职工必须达到要求。明确规定干部必须保证这些责任机制完整、齐全、合理，必须保证这些机制具有奖惩合理、赏罚分明、激励先进的积极作用，该条对应企业的责任分配制。第六条，是要集思广益，反复检讨，周而复始完善要求。检查不足，纠正偏差，该条对应企业的反馈机制。
六项基本功推行的随后几年，玉柴人一鼓作气，乘势而上，企业产销量连年翻番。玉柴主要经济指标首次居于全国车用内燃机行业首位。
1992年，玉柴开展了旨在向国际先进水平靠拢的质量可靠性“三级跳”（一级跳目标：平均无故障里程达3万公里；二级跳目标：平均无故障里程达10万公里；三级跳目标：平均无故障里程达30万公里）工程，以可靠性领先国内竞争对手3-4年的优势全面冲击市场。当1993年达到可靠性第一级目标时，竞争对手纷纷降价，可玉柴的价格不降反升，1994年达到二级跳目标时，恰逢国内汽车市场需求的低谷，涨价3000元的玉柴产品却成了首选动力，不少汽车厂对玉柴内燃机的装车采用率从过去的50%增加至100%。市场的疲软使高质量的产品成为宠儿，这一年玉柴机的市场覆盖率激增到49%。“三级跳”工程的成功实施，不但使玉柴巩固了其在国内市场的主导地位，而且带动了国内车用柴油机产品质量和服务的一次革命，塑造了“玉柴机器，王牌动力”的质量品牌形象。
强者理论
1995年底，由于市场空前萎缩，玉柴产销量急剧下降。在随后的两年多的时间里，曾经占据车用柴油机市场份额49%的玉柴，市场份额下降到30%左右。在此紧要关头，王建明迅速站上前台发布他的“强者理论”，正告所有玉柴人，“一个人，经不住在血水里泡三泡、在油锅里滚三滚是成不了大器的。强者除了需具备骁勇善战等基本品质外，还得善于对待常胜之外出现的挫折和失败。失败了，退步了，别趴下，想着退一步进两步。遇到挫折并不可怕，重要的是对待挫折的态度。”随后，王建明进一步阐述了他的强者理论。
第一，强于实践，反对空话。一个人的工作可以不成熟，可以不周到，可以出差错，付出代价，但决不允许停滞不前，讲空话，讲废话，坐以待毙。
第二，强于困难，顽强制胜。首先要有过去没有过的意志，下过去不习惯的决心；其次要出别人想不到的点子，用比过去更有效的方法，创造优势，认识优势，用足优势，去战胜
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