敢问路在何方？——国有控股公司的战略转型
国有控股公司曾经是我国国资管理体制改革的先锋，为推动国企改制及国资重组等做出了巨大贡献，但随着国资委职能的逐步到位，大量控股公司必须未雨绸缪，主动选择战略转型，否则将面临生存危机。多数控股公司的出路，是通过做精做实，争取做强做大核心产业，实现向产业集团的转型，极少数则可以巩固提升资本运营方面的优势，进一步拓展投资业务的发展空间。
1、 昔日国资改革先锋
国有控股公司曾是我国国资管理体制改革的先锋。
在我国国资管理体制改革进程中，为了解决国有股权管理企业化问题，国有控股公司应运而生。来自中国投资协会的统计表明，到目前为止，仅全国各省、自治区、直辖市以及各部门成立的国有投资控股公司就有250余家，地市级政府成立的投资控股公司约有150家。
国有控股公司是经各级政府依法批准和授权，主要以控股方式从事资产经营活动，并经登记注册的特殊企业法人。其职能主要是代表国家对授权范围内的国有资产行使资产收益、重大决策、选择管理者等权利，通过国有资产的有效运作，盘活存量，优化增量，促进产品结构、产业结构和企业组织结构调整，增强国有资本的经营能力、控制能力和渗透能力，壮大优势企业、重点行业和支柱产业，搞活国有经济并负责完成政府要求的社会公益任务。
目前我国大多数国有控股公司主要由国有大型企业集团、国家政策性投资机构以及旧体制下政府主管部门“翻牌”三个不同途径演化而来，鉴于各地改革路线及模式有所不同，它们对受控公司在资产约束、战略管控能力及运营管理等方面程度不一，各有侧重。如深圳的控股公司更像是一个资产监管部门而不是一个独立经营的企业，对受控公司的资产约束能力较弱，各自为政、集而不团、管而不理的情形比较普遍；而上海的国有控股公司由于依托原有主管部门，管控力度较强，更像是一个兼顾资本运作与生产经营两个层次的混合控股公司。
多年来，各级各地国有控股公司在贯彻国家专项经济政策，实现政企分开、政资分开，调整和优化资产结构、实现国有资产保值增值，推进国有企业市场化改革，提高企业市场竞争能力等方面，做出了显著的贡献。
2、 今朝面临战略转型
目前，国资管理体制改革的深化使控股公司面临战略转型。
随着我国国资管理体制改革的深化，中央及地方国资委走向前台，不断做实并强化所有者代表的职能，如国有资产宏观配置、重点监管及处置收益等，长期来看，这将不可避免地挤占国有控股公司的生存空间。同时，在大量繁杂困难的基层国企改制重组工作结束后，国有控股公司不得不思考继续生存的价值和意义，不得不面临战略定位及发展路径的再次选择。
事实上，越来越多的控股公司选择了往专业化及实体化方向发展：要么精于资本运营，以具体执行国资委的重组规划为基础业务，逐步向资产管理公司或投资银行方向发展；要么专注于具体产业的国有资产运营，向产业集团转型。可以预料，如果不尽早明确战略定位并培养相关竞争能力，模糊或摇摆的最终结局都将是沦为被整合重组的对象。
回顾近年来新华信正略钧策的大量国有控股公司战略咨询案例，可以总结出国有控股公司的战略转型至少包括四个
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