跨国企业培养公司领导者的诀窍
时间:2007年03月29日 作者:李健 点击:
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当菲奥丽娜离开惠普时，各企业对领导者继任计划的规划的战略重要性也日渐突显。
罗格·恩里克(Roger Enrico)是百事公司前董事长。他说：“我有两项工作。第一项是增长业务，第二项工作是找出能够最出色完成工作的员工并对他们的能力进行培养。”一句话表露出企业领导力在企业中的重要地位。而相对于82%的企业在发现合格领导者方面存有困难的尴尬处境，培养公司领导者就成为一件大事。
为满足这一日益高涨的领导力开发需求，企业各显神通，形成了众多的最佳实践。但最重要的环节还是归纳于培养公司的继任者。
借助企业大学宣传领导力文化
领导力开发不仅仅是一项人力资源举措，更是企业文化的基石。企业通常借助企业大学实现这一目标。Unisys公司的企业文化就建立在领导力基础架构之上，该公司领导力学院副院长雷·杰克逊(Ray Jackson)说，“领导者设定了组织的语调。如果你想影响业务发展，那么你必须聚焦于领导力开发，我们的目标不只是培育25位关键领导者，而是在整个组织内部培育2500位领导者。”
Unisys大学的6大核心课程聚焦于企业文化和领导力技能。这些课程都通过课堂教授，涵盖管理和团队领导力技能开发、理解文化变革议题以及理解领导者对绩效影响等核心主题。Unisys大学对最后一个主题最为重视：整个执行团队都定期参加这一课程，要么作为演讲者，要么作为学员，同其他学员共同解决难题或者关注他们对领导力的某些看法。“这以一种独特的方式突出展示了执行官们的支持”，杰克逊评论道。这种文化也对经理人产生了变革的压力——当他们了解到自己的下属参与了这种培训，他们感觉到自己责无旁贷，应该将自己的所学与自己的管理风格进行有机整合。
设定标准，充分利用360度反馈
领导力开发越来越强调360度考察潜在领导者——不仅从上级这一传统渠道收集评论意见，而且从同事和下属角度收集意见。“许多人在上级面前表现很不错，但在和同事合作以及管理下属方面却表现欠佳，”通用汽车公司主管全球人力资源的执行董事珍妮特·瓦拉比(Janet Weatherbe)说，“理想的领导者应当能以积极的方式解决种种人员问题，而且知道如何获得底线结果。”
通过收集同事的反馈意见，能够得知领导者在团队中的表现情况。同样，来自客户、供应商和外部合作伙伴的反馈也能够提供额外有用信息，能够帮助评估相关个体给公司提供了多少附加值。因为公司的最高领导层必须能够有效影响外部群体，因此上述外部反馈信息有利于这些领导者能力的培养。
虽然反馈至关重要，但是并不能确保反馈能够自动培养出领导者，或者能够自动产生变革。由于大多数人都具有根深蒂固的防卫机制，都会将反馈视为对自身的威胁，因此反馈并不能催生行为变化。要想使领导力开发计划——特别是基于360度反馈的计划获得成功，参与者首先必须接受变革。但如果反馈的内容很复杂，前后不一致，或者反馈接受者缺乏必需的技能来解读相关数据，不能将这些信息转化为行动，那么仅仅拥有变革的意愿是不够的。正是由于上述这些原因，“经理人培训”日益成为一项流行的领导力培养工具。
选择时机接受经理人培训
经理人培训是一种以目标为中心的、个性化的、一对一的学习方式。经理人培训不仅能够提高个人的绩效，帮助职业提升，或者使停滞的职业重获生机，帮助经理人顺利完成诸如变革之类的组织性议题，而且能够提升特定的领导力或者解决特定难题甚至克服危机。
要想使经理人到达“受激发”的状态，经理人教练必须从两个维度着手：激励和关系。那些实施经理人培训的企业发现，对那些能够提供客观、建设性反馈意见的人员进行投资是物有所值的。“员工在组织层级中的地位越高，他们从周围人群中能够听到真相的机会就越小。因此随着人员在组织中的层级越高，教练员的价值也就越大，”管理
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