戴姆勒汽车的克莱斯勒陷阱 管理团队都远离经营

1998年，德国著名的豪华车制造商戴姆勒-奔驰收购了美国三大汽车巨头之一——克莱斯勒公司。当时，两家公司的合并被称颂为“天堂里的婚礼”，但这家名为戴姆勒—克莱斯勒（Daimler-Chrysler）的新公司并没有风光多久。

当年合并时，当时的戴姆勒总裁、现在的新公司首脑施伦普曾放言，两家公司合并后将会统治整个汽车工业。但合并5年来，新产品并没有将克莱斯勒拉出泥潭，而戴姆勒本身也并没有多少新突破，它仍然只在其具有传统优势的豪华车市场居于领导地位。从合并至今，这家世界上第五大汽车公司的股价已经下跌了50%多。

2000年，50岁的德国人迪特尔·泽谢（Dieter Zetsche）和沃尔夫冈·伯纳德（Wolfgang Bernhard）被施伦普派到克莱斯勒。这两位著名的问题解决专家制定了一系列止血降低成本的计划。令人头疼的是，克莱斯勒的问题远远多过他们在这里取得的成绩。

最严峻的挑战来自于美国市场的价格压力。通用汽车从2001年便开始在零售市场上发起了价格战，到了2003年，三大汽车厂商在每辆车上的折扣已经将近4000美元，几乎是1998年的两倍。这种情况下，即便是最新车型也很难获得更多利润。克莱斯勒2004款 Pacifica minivan-SUV便是明证，这款车的定价是38000美元，但多数消费者认为价格太高，市场上还有其他的选择。为了促销，Pacifica从一上市就打了1000美元的折扣。

在德国人的管理下，克莱斯勒在美国市场的份额节节下降，2003年8月跌到了13％，并且丢掉了在美国长达53年的第三号汽车制造商的位置。不过统领着梅塞德斯和克莱斯勒的德国人却很有耐心，戴姆勒－克莱斯勒负责拓展业务的首席高层管理者Rudiger Grube表示：“在我们的工业中，规模、强势的品牌和配合是最具决定性意义的，你必须做大。”

施伦普的经理们也坚持认为，整合后的核心竞争力和零件共享的优势才刚刚体现出来，提高质量并推出新的车型将会在未来推进克莱斯勒发展。“由于竞争压力，迫使我们有些利润问题，不过我们会有进一步的削减成本计划，这对整个战略没有影响。”施伦普曾经这样对分析师保证，尽管施伦普本人不愿意承认，但实际上，他的确正忙于在美国和亚洲市场上对付众多竞争对手。一些欧洲分析人士认为，戴姆勒－克莱斯勒应该彻底放弃克莱斯勒，“最初我们在克莱斯勒确实做错了一、两件事情，但很快会改正。”在2003年法兰克福车展上，施伦普的口气终于软了下来。业内人士认为，施伦普在1998年的时候大大高估了克莱斯勒，如果现在没有这个德国“家长”，克莱斯勒公司可能早已经破产了。

克莱斯勒的亏损大大拖累了整个集团的业务表现。2001年戴姆勒—克莱斯勒集团的经营利润巨幅下滑了74%.其中，梅赛德斯-奔驰部分一共卖出了122万5千辆奔驰与精灵品牌的汽车，与上年同期相比上升6%，营业收入也达到创纪录的水平，约上升7%，达590多亿美元。而克莱斯勒则出售了274万辆汽车， 比2000年的305万辆下降了近10％，与此相应，克莱斯勒的收入下降至790亿美元。

在斯图加特的公司总部里，对克莱斯勒的害怕和厌烦情绪也日见增长，人们认为要继续支持克莱斯勒需要几十亿美元。就连梅塞德斯的经销商都对此很焦急，“克莱斯勒会使梅塞德斯－奔驰垮下来，它是个要用几十亿来填的洞。”甚至有很多人都曾认为整个公司会在2004年重新拆分。

需要施伦普担心的并不只有克莱斯勒，2003年7月，一份相关调查显示，梅塞德斯工厂本身也出现了令人尴尬的质量问题，这使人更加怀疑德国人对克莱斯勒的管理能力。在2003年前，梅塞德斯集团仍然像个用之不尽的造钱机器，大量新车型不断为这个豪华品牌增添光彩，大

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