当前内部专职培训讲师的再定位
当今，培训越来越受到企业的重视，许多员工都会感受到培训投入逐年增加，这是值得培训管理者欣喜和骄傲的事情。但诸多培训管理者也面临着一个难题，那就是内部培训讲师队伍建立的迫切性和人力供给不足的矛盾。作为公司的专职讲师，笔者对自身的工作定位有着自己的认识。
内部培训讲师又分为专职讲师和兼职讲师两类，两者的角色和定位、相互关系如何处理？作为企业管理者，兼职讲师就是最合适的培训者，他们培训的内容可能比专职讲师更有实操性，对学员的培训更有用，那么专职讲师能起到什么作用？这里，专职培训讲师的定位是培训讲师队伍建设乃至培训发展的关键。
一、培训组织发展对专职讲师的基本需求
个人认为，培训发展与管理工作可以分成四个层面（可以参见《一种面向对象的结构化培训管理模型》）即策略层、运作层、项目层、教学层，内部专职培训讲师在这几个层面分别承担着不同的责任。
为满足公司的持续发展的需要，任何一个企业都能意识到建设学习型组织对于提升核心竞争力的意义，以及培训工作所发挥的重要作用。同时企业也清楚，真正将学习组织建设落到实处，则必须要求每一个员工都能够充分认识到知识管理、教育与培训、学习等核心概念的真正内涵。这是学习革命的根本前提。
知识管理与团队学习是学习型组织策略的整体实现手段。知识管理中的知识提炼是所有员工的责任，那么如何提炼、提炼后如何共享？这些都需要有人去培训、推动。此时对企业全面运作缺乏深刻了解的外部讲师是无法承担此类重任，所以，内部培训讲师团队是唯一能承担知识管理与团队学习推动责任的队伍。
知识开发是培训工作的核心工作。显然，知识开发不仅仅是培训管理部门的事情，必须由企业各管理或业务骨干扮演的兼职讲师来具体承担。此时，内部专职讲师在承担部分方向的知识开发的同时，必须承担起公司知识开发的推动工作，例如课程开发的辅导、技术支持等。
知识共享是知识管理的另一个关键。花大量力气将知识开发出来、提炼出来，就要让员工学到、悟到、用到。兼职讲师将课程开发出来，还要能讲出来，讲的好，学员能接受、思想有转变、行为有改进、工作有绩效。兼职讲师的授课质量管理谁来承担，个人认为专职讲师来承担最合适。
二、当前企业内部培训实践基础
无法否定，当前大多数企业的培训实践非常薄弱，尤其是快速发展起来的民营企业。工作不足体现在多方面如培训认识、培训体系、培训投入、培训资源管理等培训管理四个层面。
培训认识偏差严重。对于培训，许多人谈起来就想到上课，例如“哎呀，明天又要去培训了”，这句话就有严重的问题。确切地讲，培训只是一种泛称，根本无法特指，尤其是不能等同于“授课”行为。就如同“市场”不等于“售卖”一样。基本概念不清楚，不仅仅是沟通无效，更可怕的是工作开展。培训高层认为培训工作无非就是找几个人上上课，对于培训策略、规划等很难有个判断；培训管理者也是把培训项目当作培训主要工作来看，认为搞几个培训课，满意率上去了就完事；关联岗位的管理者也很难认识到自己身上的责任，认为培训工作只是培训部门的事情；连普通员工都认为没有课上就是没有培训，而且连需求都很难提出来，等等。
讲师队伍建设滞后。培训工作也许并不陌生，许多企业也都设立有培训部门，至少人力部门有个培训经理什么的，但培训工作进行的怎么样？满意吗？答案是否定的。策略也有了，目标也清晰了，计划也制订了，可执行起来为什么效果不好？原因在哪里？个人以为，主要是培训工作的执行主体没有承担起责任，包括培训管理者、培训讲师。培训讲师不可能完全以外部讲师为主，相反只能是内部兼职讲师为主要力量。可内部兼职讲师如何建设？队伍质量如何来保证？我们说这需要培训管理者来提供技术支持、工作监督。那么，靠项目主管、培训经理来培训显然还不够，我们
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