华润啤酒（3）- 商业案例之四
我在华润创业做过的生意中，最有感情的是收购和重组大港渤海啤酒厂。收购的最初谈判是在1995年末，我刚好四十岁。作为主管华润中国啤酒生意的执行董事， 93年我刚刚完成对中国第二大啤酒厂—沈阳雪花啤酒厂的收购；95年又完成了同世界第四大啤酒商的合资，组建了华润创业酿造公司；背后有两个有钱的股东撑腰，面对急需资金的中国啤酒业，我像阔佬进菜市场一样，想买啥就买啥，真可谓春风得意。
为完成华润啤酒在中国的扩张，第一战就是要通过收购一间大港的啤酒厂进入大港。我不仅是华润啤酒战略的主要制定者，还是它的执行者。因此，能不能进入大连就是检验我自己行不行。（在此，我奉劝各位老板：你如果能让下属自己出主意，自己订计划，自己去完成； 你的下属就同你一样累了，你的生意就好了）。
大港市里有两间啤酒厂，一间叫大港啤酒厂，年产十三万吨啤酒，占大港80%市场，年年赚钱；另一间叫黄海啤酒厂，年产二万吨啤酒，年年亏损。华润的名气和关系使我顺利同大港市政府取得接触，大港市很痛快的表示可以卖黄海啤酒厂。我闻讯大喜，急赴大港；宾主相见，气氛友好；第二天就看厂并开始谈判。对方的主谈代表是黄海啤酒厂的厂长—李向阳，他的顶头上司是经委主任；经委主任的顶头上司是一位的副市长。我来大港市最初接触的是主任和副市长，我知道他们是幕后的决策人物。
李厂长大我来两岁，同我一样也是下过乡的知青，是个爽快人。我们一开谈就直奔主题—谈谁占大股？谁当总经理？华润创业在中国的合资原则是：华润创业必须占绝对大股，最好100%。当他知道我们必须占绝对大股的原则后，剩下的问题就是谁当总经理？我说：“你当总经理，但当你做不好时，我们有权撤你。”（在此，我想给在中国做合并与收购的同行们一点建议，这个问题是任何交易都不能回避的，不论是多么专业的谈判，多么巧妙的股权设计，不解决这个问题，任何投资都是在沙滩上盖楼，因为中国的文化不是一个尊重资本的文化）。余下的谈判就集中资产评估和债务重组上。于是，第一轮谈判结束，整个过程比较坦诚和顺利。
可是，我按照上次谈判约定的时间要来大港时，老李却推迟同我见面。说：“他们的资产评估工作尚未准备好。” 两个星期过去了，仍未准备好。我知道有事了。急飞大港，求见李厂长。可我在大港的酒店的等了三天，也没见成。想见主任和那位副市长也不好见了。回香港后，我只得请华润集团的头头出面给我疏通大港的关系，结果他们反馈回来的消息是，因为我态度飞扬跋扈，黄海啤酒厂不喜欢同我合作。我蒙了，我是东北人，我知道东北人那种为了掩盖自卑所表现出来的极度自大的脆弱心理；因此，我从香港回东北做生意时，面对我的同类，我时刻提醒自己要加倍谦卑和收敛，见谁恨不得都叫大哥，大爷，怎么还给人飞扬跋扈的印象呢？多亏华润集团的面子，大港方同意恢复谈判。干脆我不出面了，叫一个比我谦虚的人去吧。可主谈的同事，在大港谈了一个星期，回来告诉我，对方根本不想同我们谈，原因是他们想同一个德国啤酒厂合资，并且一个副市长带队去德国考察了。我急了。立即写公函给李厂长，请求他在有竞争者加入的情况下也应给我一个同等竞争的机会。然而，他连我的信也不复了。我只得又通过私人关系去大港市做工作，结果我被告知：德国公司出的价比我的高，德国公司通过很硬的关系找到大港，他们准备用二手设备同黄海合资。我通过商业调查公司马上把这个德国公司的资料查出来，一看竟是一个名不见经传的小公司。我真生气了！我是用真金白银的美元买这个亏损的工厂，还要用真金白银的美元进口新设备，扩大这个工厂，我当然要尽可能把这间工厂的估值压低；而对方是用二手设备投资，他们当然可以把黄海的估值提高，因为他们设备的估值也可以提高，谁都知道二手设备是没有标准价钱的。我和西德人的出价是不能比较的，因为，一个是梨，一个是苹果；一个是黄花姑娘，一个是半老徐娘。可中国的事就是怪，越是常识的事越搞不清楚。对大港市来说，我的方案从任何
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