赵新先：三九管理迷失 成败多元化
这些兼并收购，看似三九没有承担太多的成本，有的甚至是零作价由当地政府一次性整体转让。然而实际上三九由此承担了大量的潜藏的债务黑洞，其中包括了很大一部分对国企的政策性贷款支持。这些不良资产成为三九日后的沉重包袱。
在外部融资环境上，三九的中央国企身份起到了一体两面的双重作用。一方面，三九可以从四大国有商业银行和股份制银行获得大额授信和银团贷款；另一方面，银行这种“垒大户”、盲目跟进的做法不但不利于控制三九的贷款风险，反而纵容了三九集团将银行视作提款机。
赵新先曾多次向外界表示，三九除了早年的500万元贷款，军方和国家都没有给过投入。三九做到200亿元的资产规模，全靠银行贷款提供流动资金支持。在三九医药巨额资金被违规占用事件曝光后，赵新先虽然主动向证监会认错，但是私下仍然认为如果国家作为出资人的资本金能够到位，将能很大程度上缓解三九的资金紧张状况。在这种特殊背景下，一方面三九承担了兼并众多国企困难户的职能却没有相应的国家出资或政策作为补偿，另一方面银行贷款可以轻易到手，其兼并扩张依然有充足的资金支持。
在直接融资方面，三九这样的国企也是备受呵护。2000年三九医药上市融资16.8亿元，时隔不到短短两年，三九集团又先后借壳两家境内上市公司胶带股份和宜春工程。三九医药上市不久即被用作集团和关联方的提款机，而赵新先直到从新闻联播看到三九被证监会公开谴责才意识到问题的严重性。此后三九在内地的直接融资有所收敛，三九实业（香港）有限公司也做好了在境外融资的各项准备。
然而银行终究不能代替国家行使出资人职责，尚不健全的国内证券市场也未能形成对三九的有效监管，使得三九犹如脱缰野马，恣意驰骋。
管理迷失
由于赵新先本人的“规模化而非效益化”思想、特殊历史环境下三九背负的非市场职能，以及融资风险的放大，为三九日后的危机埋下了伏笔。2000年以后，三九一方面在国内推进“万家药店连锁”和“三九数字健康网”项目，一方面加紧了将中医药推向国际市场的步伐。
中医药国际化是赵新先的一块心病。除了在有汉方药基础的日本通过与当地企业合作取得一些进展以外，三九在欧美的中医药推广基本上不成功。直接进军碰壁，赵新先想到的是借助资本市场，先行制造中医药概念并且实现境外融资，继而以资本手段收购欧美当地医药生产、零售企业和医疗服务机构，再整合这些境外资产进行中医药的推广普及。
上述宏图伟略未必将来不会有践行者，但是赵新先失算在高估了自己——事实证明三九没有能力完成如此宏大叙事的战略整合。
正如有学者撰文指出的那样，以GE为标杆的赵新先，却没有意识到GE虽然是一家发展多元化业务的公司，但同时拥有统一的战略制定、执行体系和公司文化，各业务集团通过共同的运营模式、战略举措、价值观和文化结合在一起。由于这些共享的体制、流程和价值观的存在，整个GE的力量远远大于各个业务部门的简单叠加。
那么三九集团是怎样一种企业管理和执行文化呢？用三九内部人的话来说，就是“老赵的一支笔”。2001年赵新先被证监会谴责后，深圳一位资深记者写道：赵新先已经在多种场合承担责任，但是赵的责任于何处始，于何处止，却无人能解——事实上，赵在三
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