去多元化吧！不要理会专家

一是认为是否具备能够转移到新行业中去的竞争优势是实施多元化的必要条件，联想人的经验仅仅局限在ＩＴ领域，有什么擅长的东西能够在房地产行业也发挥价值？凭什么做新业务？

二是认为专业化是普遍，是一般；多元化是特殊，特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，世界上大多数企业的多元化战略都是失败的，联想、海尔这些中国企业凭什么幸免？言下之意是即便联想这样的中国企业也没有资格做多元化。因此预言联想肯定要在房地产上栽跟头。

实际上呢，联想在房地产业务已经初战告捷，发展势头还不错；尽管海尔在ＩＴ领域斩获不大，但是在家电领域的多元化有声有色。

同样，当吴鹰的ＵＴ斯达康打开了小灵通市场，中兴、华为等公司相继跟进的时候，也有人指责华为目光短浅，为了短期的利润急匆匆进入一个业界绝大多数人都认为寿命只有几年的一个短命市场，而不是专注自己的业务；还有波导进军汽车业，做饲料的希望集团进入金融业……

当理论界极力劝阻企业不要踏足多元化的时候，反倒有越来越多的企业前赴后继实施了多元化战略，成功的案例不胜枚举；这里我们不仅要为多元化鼓掌叫好，还要为企业找出Ｎ个应该多元化的理由：

理由一：死等就是等死

为什么摩托罗拉等相当一批跨国公司在其他区域市场或苦苦挣扎，或表现平平，却往往在中国市场春风得意？

为什么没有任何行业经验的李书福能够造得出汽车？

为什么原本做饲料（听起来档次不高）的希望集团能够进入金融领域（听起来很光鲜的行业）？

为什么做实业的柳传志能够做得了投资？

一切的一切，就是因为中国的市场机会太多了，你现在不抓住它，可能永远都不会有这等在门口的机会了。为什么说中国的机会多，仅仅对比产业的细分程度，以及每个细分市场的企业数量就知道。我在牛津大学的时候，每年都会在门口收到几本牛津当地的黄页号簿；第一次收到的时候很吃惊，因为仅仅６０多万人口的牛津城，其企业的数量几乎相对于北京１０００多万人口的企业容量，可见中国市场的“空旷”，因此才会出现某些在欧美竞争不力的企业，到了中国市场便有机会呼风唤雨的情况。

至于某些管理专家劝阻企业远离多元化的主要理由，则是企业要紧紧围绕自己的既有核心竞争优势做事情，就像万科当年割舍非核心业务，而专注房地产的举动，否则就从管理理论上不通。

这简直是清谈误国！首先，多元化的新业务未必一定会远离既有的核心竞争优势，实施相关性多元化战略时往往会延伸企业既有的竞争优势，比方说海尔从冰箱到洗衣机、空调等的相关性多元化战略，不仅借助同样的销售渠道来面向相同的客户对象，而且还几乎完全转移了海尔在制造、人员管理、物流等环节的经验和方法。

其次，即便实施的是非相关多元化战略，从对欧美企业多元化业务十多年的跟踪结果来看，其业务存活率也远远高于单一业务模式。

根据英、法、德对１００家大型企业１０年的跟踪研究，人们吃惊地发现其实多元化业务要远远比单一业务发展稳定：

（单一业务 一个业务占有９５％以上的销售额 比如麦当劳；主导业务一个业务占有７０％以上但９５％以下的销售额比如英国石油公司；相关性多元化 没有单一业务的销售额超过７０％，但不同的业务存在相同的市场或技术比如联合利华；非相关性多元化 没有单一业务的销售额超过７０％，不同的业务不存在、或存在很小的相同的市场或技术比如通用电气；存活者 按照销售额仍旧存在于名单中；稳定的存活者 沿用初始战略，继续存活于名单中。）

第三，任何企业既有的核心竞争优势都是经历从无到有建立的过程，面对变化剧烈的行业竞争环境，

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