中国企业ERP项目实施的误区杂感
时间:2007年03月26日 作者:李际 点击:
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ERP的目的性及迫切性都明白再实施，那成功率会高很多。
但必须一提的是，ERP对于一个企业来说，其重要性是不言自明的，只是在某些极少数制度、理念落后的企业才会觉得无关紧要，仿佛只是花钱买一个软件，然后借口"厂情、国情"一推了之。
举个例子，现在大家都知道ISO9000为何，纷纷上马，不惜重金，仿佛没有它，企业就没有生存的基本资本。可是，ISO9000只是国际上的一个质量标准体系，为什么内贸型企业也趋之若骛呢？因为，ISO9000发展到今天，它已成为企业证明自己的质量的最权威的证据。我只要出示我的ISO9000证书，那种种问题便不再讨论，我就是"钦定的"。乃至于，我们今天已经不仅仅自满于ISO9000，向QS9000以及ISO14000挑战。但我们不得不面临这样一个问题，今天几乎所有的表现良好的企业都已通过，ISO9000在业界已退化成类似于身份证般的证书，那它已不是企业决战决胜的法宝了，我们该怎么办？
现在，大家都在大力推广CAD，用了二维用三维，OA系统无论从技术上还是认知程度上都已深入人心了，在这些领域，已很难在有新的突破的前提下，我们该怎么办？
今天ERP的确与上述项目相比还较前卫，但如果企业想继续保持竞争优势的话，一定要做
到"人无我有，人有我优"。关键的问题是，企业要决策何时实施，怎么实施？（关于企业事实流程及具体注意事项将另文阐述。）
其次，企业在进行选型时，往往在前期会由IT部门做主导，业务部门漠不关心，高层领导也似乎觉得为时尚早而迟迟不表态，不亲身参与。弄得我们IT部门人员疲劳地负责几乎所有事宜。这样其实是相当错误的。我并不想贬低我们IT人员的专业素质和敬业精神。恰恰相反，在许多企业中，IT部门正是最不受重视却负担着维护关键业务正常运作的重任，真的是"吃的是草，挤的是奶。"可是，我们是否真正为企业，为他们想过？他们许多都是技术人员出身，有的甚至是从CAD方面转型的，让他们来独立组织ERP项目，要求从前端的业务需求到后端的理论实践，从上层的管理模型到底层的技术平台来提出一揽子方案，那不是痴人梦呓吗？我不否认，对于他们的确是一次锻炼的机会，可是让他们承担起几乎所有的责任与希望，不是太让他们不负重荷了吗？一但实施失败，又多数是他们承担责任，去做"革命先驱"，这合理吗？他们由于与业务的脱节，整天被各公司的销售人员包围，被灌输以各种换汤不换药的形形色色的"解决方案"，不明就理。整个价值体系，评判体系被不断"流程重组"，弄到最后，只有两种结局。要么，买一个便宜的，甚至采用开发方案（开发方案与采购方案的利弊将另文阐述。）以降低风险，说白了，就是亏也亏的起；要么，买最贵最豪华的，因为"恐龙级"的产品总归错不到那里去，反正，要是这样还失败，那就不是某个/某些人的责任，而说明企业目前还不适合实施ERP。换言之，当我感冒时，要么吃"感冒通"，贪便宜；要么吃"先锋霉素"，肯定药力强。那，还要医院干什么，直接上药房就可以了。谁是医生？哪儿是医院？我们的业务人员，我们的咨询顾问是医生；我们的业务部门，我们的咨询公司是医院。
许多领导直到已经确定了最后的两家或三家时，才跚跚出场，冷不丁一句"大家的方案都不错，但是我有一个想法…" 把所有的前期工作都推翻，严重的打击了基层人员的积极性。有很多企业的领导都说很重视，大会小会、三番五次得提到ERP，提到"一把手工程"，就是不见有实质性表态。难道让我们的IT人员和业务部门的经理去掌握企业的发展方向和未来命运吗？他们怎么可能把类似"您企业未来五年的发展方向？您企业目前在管理上真正的'瓶颈'是什么？"这种问题解释得象总经理般提纲挈领，简明扼要呢？我们怎么能要求他们成为非职权范围内的专家呢？这也太勉为其难了。毕竟，只有总经理才能全面地看到各种业务报表，只有总经理才每天不遗余力地研究企业业务战略啊！
其实，在国外（本人并非唯洋是从），企业在选型时都是已业务部门为主导的，IT部门则是站在一个组织协调的角度来参与，领导应在项目初期就积极参与，全
但必须一提的是，ERP对于一个企业来说，其重要性是不言自明的，只是在某些极少数制度、理念落后的企业才会觉得无关紧要，仿佛只是花钱买一个软件，然后借口"厂情、国情"一推了之。
举个例子，现在大家都知道ISO9000为何，纷纷上马，不惜重金，仿佛没有它，企业就没有生存的基本资本。可是，ISO9000只是国际上的一个质量标准体系，为什么内贸型企业也趋之若骛呢？因为，ISO9000发展到今天，它已成为企业证明自己的质量的最权威的证据。我只要出示我的ISO9000证书，那种种问题便不再讨论，我就是"钦定的"。乃至于，我们今天已经不仅仅自满于ISO9000，向QS9000以及ISO14000挑战。但我们不得不面临这样一个问题，今天几乎所有的表现良好的企业都已通过，ISO9000在业界已退化成类似于身份证般的证书，那它已不是企业决战决胜的法宝了，我们该怎么办？
现在，大家都在大力推广CAD，用了二维用三维，OA系统无论从技术上还是认知程度上都已深入人心了，在这些领域，已很难在有新的突破的前提下，我们该怎么办？
今天ERP的确与上述项目相比还较前卫，但如果企业想继续保持竞争优势的话，一定要做
到"人无我有，人有我优"。关键的问题是，企业要决策何时实施，怎么实施？（关于企业事实流程及具体注意事项将另文阐述。）
其次，企业在进行选型时，往往在前期会由IT部门做主导，业务部门漠不关心，高层领导也似乎觉得为时尚早而迟迟不表态，不亲身参与。弄得我们IT部门人员疲劳地负责几乎所有事宜。这样其实是相当错误的。我并不想贬低我们IT人员的专业素质和敬业精神。恰恰相反，在许多企业中，IT部门正是最不受重视却负担着维护关键业务正常运作的重任，真的是"吃的是草，挤的是奶。"可是，我们是否真正为企业，为他们想过？他们许多都是技术人员出身，有的甚至是从CAD方面转型的，让他们来独立组织ERP项目，要求从前端的业务需求到后端的理论实践，从上层的管理模型到底层的技术平台来提出一揽子方案，那不是痴人梦呓吗？我不否认，对于他们的确是一次锻炼的机会，可是让他们承担起几乎所有的责任与希望，不是太让他们不负重荷了吗？一但实施失败，又多数是他们承担责任，去做"革命先驱"，这合理吗？他们由于与业务的脱节，整天被各公司的销售人员包围，被灌输以各种换汤不换药的形形色色的"解决方案"，不明就理。整个价值体系，评判体系被不断"流程重组"，弄到最后，只有两种结局。要么，买一个便宜的，甚至采用开发方案（开发方案与采购方案的利弊将另文阐述。）以降低风险，说白了，就是亏也亏的起；要么，买最贵最豪华的，因为"恐龙级"的产品总归错不到那里去，反正，要是这样还失败，那就不是某个/某些人的责任，而说明企业目前还不适合实施ERP。换言之，当我感冒时，要么吃"感冒通"，贪便宜；要么吃"先锋霉素"，肯定药力强。那，还要医院干什么，直接上药房就可以了。谁是医生？哪儿是医院？我们的业务人员，我们的咨询顾问是医生；我们的业务部门，我们的咨询公司是医院。
许多领导直到已经确定了最后的两家或三家时，才跚跚出场，冷不丁一句"大家的方案都不错，但是我有一个想法…" 把所有的前期工作都推翻，严重的打击了基层人员的积极性。有很多企业的领导都说很重视，大会小会、三番五次得提到ERP，提到"一把手工程"，就是不见有实质性表态。难道让我们的IT人员和业务部门的经理去掌握企业的发展方向和未来命运吗？他们怎么可能把类似"您企业未来五年的发展方向？您企业目前在管理上真正的'瓶颈'是什么？"这种问题解释得象总经理般提纲挈领，简明扼要呢？我们怎么能要求他们成为非职权范围内的专家呢？这也太勉为其难了。毕竟，只有总经理才能全面地看到各种业务报表，只有总经理才每天不遗余力地研究企业业务战略啊！
其实，在国外（本人并非唯洋是从），企业在选型时都是已业务部门为主导的，IT部门则是站在一个组织协调的角度来参与，领导应在项目初期就积极参与，全
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