中国企业ERP项目实施的误区杂感
1. 前言
中国自1979年实行改革开放以来，已经成功的实现了经济的"软着陆"，初步建立了市场经济的运作模式。随着产业结构调整、发展多种经济布局成分和建立现代企业制度等宏观工作的顺利开展，绝大部分的劳动密集型、低附加值等一系列不适应"强胜弱汰"的企业管理已纷纷转型或被知识密集型/资本密集型、高附加值的企业所代替。在这些宏观问题初步解决后，如何将许多管理理论真正切实贯彻、解决企业在日常业务工作中具体的"管理瓶颈"已成为迫在眉睫的事情。否则，再好的经济理论、再完善的确宏观调控手段也将如"无源之水、空中楼阁"永远停留在纸上谈兵的阶段。
正是由于上述原因，国家在1986年即在著名的"863计划"中将企业实施技术改造列为重点，具体就是"CIMS计划"。"CIMS计划"简单的讲，就是在制造业企业推广CAD/CAE/CAM（计算机辅助设计/辅助工程/辅助性生产）、MRP/ERP和工业机器人。目前我们在CAD/CAE方面已取得初步成效，正在向三维/CAM领域推广；工业机器人也在各大中型企业中广泛应用；但在ERP领域，坦白讲取得实效成功的企业并不象预期的那么多、那么全面、深入。所以在1998年底由一篇关于中国用了20年时间白送了国外软件公司80亿圆的报道激起千层浪，仿佛一谈ERP就是包含个人目的，一谈国外软件就是崇洋媚外。以至于一些具体的企业甚至明文规定不许下属企业再自行实施任何项目，大有一副洪水猛兽的模样。同时国内一些单位出于种种动机，大肆宣传，着实清仓处理了一批产品。然而，反观这些企业，在最后也发现原来它们的ERP也只是一个OA系统的加强版，没有多大帮助。究其原因，除了ERP项目本身的复杂性、长期性及大量的未知或不可控的原因外，的确是有一些可以改进的地方。本文根据作者本人多年在企业进行ERP推广的经验，从宏观的角度就企业实施ERP的一些误区和关键进行阐述，仅代表个人观点，以资企业的高层领导和各位业务骨干（包括我们的IT人员）参考。
2.企业的误区
企业在可行性分析、立项、方案设计、选型乃至实施阶段都有许多值得注意的地方，否则将给项目的成功实施带来极大的影响，关键是企业领导及业务骨干们不要人云亦云，一定要有自己的主见和较清晰的实施目的和远景规划。不要把ERP项目简单的看成一个软件采购行为，它更多的是一个管理的行为，应采用项目型工程的操作方式。
首先，要评估ERP对自身利益的业务发展是否真的有利，企业是否真的到了管理瓶颈严重到不借助外力难以超越的境地。因为，实施一个ERP项目的确将给企业的正常业务工作带来一定的影响。许多企业的领导和业务骨干都以为只要选定了一个系统，合同签字，就能大功告成，接下来应该是IT人员去忙了。其实，从企业投入的时间、精力来看，签约只是企业痛苦的开始（因为还有几倍于选型的精力将付诸实施阶段）。如果盲目的上项目，没有很好的论证及目的，很可能会倒贴财力、人力、物力，"陪了夫人又折兵"，使项目流于形式，天怨人怒。到时候，那个提出ERP的倡导者就是过街老鼠，如果是企业领导提出的，那多数我们的具体推广人员（很可能就是IT部门人员）就是替罪羊。
因此，每当我听到一些企业用充满希望的口吻告诉说，"我们的目的是为了让管理上台阶，管理上层次"，我便很为他们担心。因为，我知道这种企业是很难成功的。试想，一个人到医院去看病，自己不清楚生什么病，还不肯预诊，仿佛一踩进医院的领地，就是进了极乐世界，安然无恙了。自己都不知道何去何从，指望人家怎么来帮你呢？
对于这种企业，我个人的建议是先评估自身的实施基础而不是方案论证，如果真的是基础很差，可以考虑先建设其他投资更小，见效更快，实施更简单的项目打基础，如在机械制造业实施CAD，在管理职能部门实施OA（办公自动化）。这些都是不太强调各部门合作而且对人员素质要求相对较低的项目，等这些都初见成效后，大家对实施
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