ERP项目实施风险分析与控制方法探讨
在《ERP规范》宣贯，产品差异化越来越小的今天，如何保证项目能在规定的时间内按照预期希望哪样达到效果？即：产品的交付能力到底怎样？ERP项目实施过程中存在哪些风险，通过何种方式可以加以严格的控制等等，这些问题逐渐成为众多负责任ERP厂商以及有理智客户关心的重要问题。我将结合用友的实施方法论3.0，谈谈ERP项目实施过程中种种风险，并提出自己的解决办法，希望能达到抛砖引玉的效果，请您多提出宝贵的建议。
1. ERP项目实施风险分析
用友的实施方法论3.0，将项目的实施进程分为七个步骤，"IT咨询-项目规划-蓝图设计-系统建设-切换准备-系统切换-持续支持"，简称"北斗七星"实施法。它是基于用友的近年来在众多成功项目经验探索的基础之上，结合科学合理的实施理论体系，以及国内的企业实情，而总结出来的深受客户关注和感激的实施体系。 它将ERP的实施风险进行严格的区分，并且提出种种限制，加以严格控制。
1.1 IT咨询阶段：销售承诺风险
由于ERP的销售团队可能为了签单，而扩大ERP软件的功能，或者隐瞒了企业中存在问题，甚至许诺客户种种不实际的问题，如：在实施过程中常会遇到"销售员答应这些都能做，或者可以提供免费开发"的声音，而这些的销售承诺，不仅会增加实施成本，延长交付周期，而且大大的提高了实施风险。 1.2项目规划阶段：团队建设风险
团队的建设风险包含两个方面：一方面，ERP厂商的顾问是新手，不是具有复合型的顾问，没有较好的项目控制能力，较弱的同客户的交流能力，没有客户的行业背景，甚至还不熟悉即将实施的产品知识。另一方面，客户没有认真对待自身的项目组织建设，没有正确选择项目组成员。片面的认为：ERP软件的购买过程，就是企业信息化的全过程。
1.3蓝图设计阶段：培训与需求调研风险
对于本阶段的内容，在用友的实施方法论中有明确的说明，包含的内容相对比较多，如：培训、业务需求分析、初步方案设计等，它们也是项目全面进入企业业务流程阶段的入口。 培训中存在的风险首先为，客户参与培训的不全程性，其次为培训的内容不具有针对性，再次为接受培训的目的不明确性，最后培训环境不专业性。
需求调研的风险表现为：一方面客户的解答存在片面性，另一方面无法正确把握客户的合理性与非合理性需求。
1.4系统建设阶段：系统集成测试风险
在中国ERP信息化的今天，许多ERP项目不成功的主要标志往往是部门间的信息不畅通，或者仅少数部门能使用软件的功能，关键的原因是什么？就是系统的集成性差，在系统切换之前没有充分考虑到可能存在问题，需要什么样的调整可以实现部门之间的信息交流畅通等。
如何通过ERP项目，将企业中的"总工程师、总会计师、总经济师"三师有一个良性的合理架构？许多ERP厂商往往忽视这个实施步骤，导致存在的问题不能事先得到控制。
1.5切换准备阶段：数据准备风险
ERP系统要想成功的应用，数据的重要性不能忽视，行话说"三分软件，七分实施，十二分数据"。数据分为静态数据和动态数据两种，在静态数据准备中存在盲目性的风险；在动态数据中存在不准确风险。
1.6系统切换阶段：工作繁忙风险
系统切换存在两种情况，其一为从旧系统变为新系统，其二从手工到新系统。这里存在的风险就是，由于两个系统要同时并用一段时间，操作人员的工作量要成倍增长，可能会存在不满的情绪，可能对新系统中的流程等还有一个接受的过程。
1.7持续支持阶段：终止风险
有许多ERP厂商将项目的验收作为项目的终止，以为这样就已经信息化了，可能存在为了信
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